26 •Noviembre / Diciembre 2026 • abasto.com •ENFOQUE TECNOLÓGICO Una reflexión de Jack Dorsey, empre- sario y programador estadounidense, co- fundador de Twitter y fundador de Square, hoy conocida como Block, sobre el paso de la jerarquía a la inteligencia me ayudó a ponerle nombre a una posibilidad diferen- te: construir un modelo vivo de la opera- ción que mantenga el contexto de lo que debería suceder, lo contrasté con lo que realmente está sucediendo y recomendé la siguiente mejor acción. No se trata simplemente de darle una li- cencia de ChatGPT a cada gerente. Se trata de preguntarnos cómo la IA puede cambiar la manera en que coordinamos el trabajo. Imaginemos a Camila, una mercade- rista que comienza su jornada. Antes de salir, el sistema ha priorizado sus visitas de acuerdo con los objetivos de la marca, los riesgos de agotados, las promociones vigentes y las novedades de cada tienda. Cuando Camila encuentra una exhibición incorrecta, no se limita a reportarla para que alguien la analice dos semanas después. El sistema entiende el contexto y le reco- mienda cómo resolverla en ese momento. La acción ejecutada queda registrada y permite que la siguiente recomendación sea mejor. La operación deja de ser únicamente un sistema de reporte y se convierte en un ci- clo de aprendizaje: Observar. Entender. Priorizar. Actuar. Verificar. Aprender. El aporte humano es irremplazable Esto no hace menos importante a la per- sona en campo. Hace exactamente lo con- trario: puede convertirla en el nodo mejor informado de toda la organización. La persona aporta aquello que la tecno- logía todavía no domina por completo: la lectura del ambiente, la confianza con el comerciante, la negociación, la creativi- dad, la intuición y la capacidad de mane- jar excepciones. La IA aporta datos his- tóricos, alertas y recomendaciones en el momento en que son necesarios. La supervisión tampoco desaparece. Cambia de trabajo. En lugar de dedicar buena parte del día a perseguir reportes, transmitir instrucciones y consolidar novedades, puede concentrar- se en desarrollar talento, resolver excepcio- nes, acompañar negociaciones complejas y elevar la calidad de la ejecución. Esa diferencia parece pequeña, pero puede transformar la economía completa de una operación. Hasta ahora, crecer significaba incorpo- rar más personas. Más personas exigían más coordinación; más coordinación pro- ducía más capas, y más capas aumentaban la distancia entre lo que ocurre y la deci- sión que se toma. Con la IA aparece otra posibilidad: escalar la inteligencia de la organización sin aumen- tar en la misma proporción su jerarquía. Rapidez y efectividad llevan al éxito Por eso, la ventaja competitiva no será para la compañía que compre más licencias, construya más tableros o acumule más datos. Será para la que reduz- ca el tiempo entre eje- cución y aprendizaje. Una organización que tarda dos semanas en reaccionar ante un pro- ducto agotado tendrá enormes dificultades para competir con otra que detecta el mismo problema, define una acción y aprende de ella en dos horas. La pregunta rele- vante ya no es cuánta información posee una empresa. Es qué tan rápidamente puede convertirla en una mejor decisión. Y queda una pregun- ta todavía más incó- moda: si hoy pudiéra- mos diseñar nuestras organizaciones desde cero, contando con un sistema capaz de man- tener el contexto de la operación y orientar decisiones en tiempo real, ¿volveríamos a construirlas exacta- mente como están? Probablemente no. • Continúa de la pág. 24