Abasto Magazine Septiembre / Octubre 2026
This issue of Abasto magazine highlights the theme 'Flavors That Connect Us' and features discussions on agro inserts and the Americas food and beverage industry.
El sabor de casa nos acompaña y nos recuerda quiénes somos Guía indispensable para el empresario hispano • SEPTIEMBRE | OCTUBRE 2026 • AÑO 18 • ABASTO.COM • INSERTO ESPECIAL DEL AGRO >> PÁG 35 / AMERICAS FOOD AND BEVERAGE >> PÁG 51 >> PÁG 26
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4 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com Contenido SEPTIEMBRE OCTUBRE 2026 Buenos negocios 40. Dos marcas, una identidad Señorial e Incaparina, productos guatemaltecos de calidad. 42. Carne de cerdo con sabor auténtico El Gran Chaparral cruza fronteras con su chicharrón prensado. Inserto Especial del Agro 35 . Exp. Group estrena instalaciones en Pharr, Texas. Inserto Especial del AF&B 51. Salsa Huichol innova su empaque. Enfoque 18. Memorias que venden La nostalgia impulsa ventas medibles en el anaquel. 22. Tecnología en la tienda El valor humano le gana a las máquinas . Consejos 34. Poder económico Cómo la fuerza hispana implica prosperidad. 36. Supermercados diversos Las tiendas latinas rompen las barreras culturales. Industria de alimentos 44. Una década que celebrar Fresco Supermarkets hace que los clientes se sientan en casa. 48. Plan para mejorar las ventas Identifique las frutas y verduras hispanas de alta rotación. 62. Motor de las decisiones La comodidad supera a la salud en prioridades de consumo. Portada 26 22 36 18 62 48 44 35 51
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Publisher E l Mes de la Herencia Hispana es un momento clave para celebrar nuestras raíces culturales y examinar con datos reales el impacto econó- mico del consumidor y el empresario hispano. Si existe un espacio donde la identidad cultural y el dinamismo comercial convergen a diario, es en los supermercados independientes, tiendas de abarrotes y bodegas de nues- tras comunidades locales. El rol económico de los supermercados independientes A nivel nacional, el canal minorista independiente de alimentos representa una fuerza colosal. De acuerdo con datos del sector, genera más de $557 mil millones de dólares anuales en actividad económica , aporta cerca del 2% del PIB de Estados Unidos y canaliza el 38% del total de las ventas minoristas de alimentos . Dentro de este ecosistema comercial, los empresarios hispanos li- deran la apertura de nuevos negocios con una resiliencia excepcional. Principales desafíos operativos del canal minorista independiente Detrás de la atención cercana y el surtido especializado de marcas auténticas, las tiendas y bodegas independientes en- frentan retos operativos determinantes: • Márgenes de ganancia mínimos: Con márgenes ne- tos que oscilan históricamente entre el 1% y el 2% , el margen de maniobra es muy limitado frente a los costos acumulados de energía, transporte y logística. • Retención y rotación laboral: Con una tasa de ro- tación de personal en tienda del 44% , la gestión del talento y los costos continuos de capacitación repre- sentan una presión constante. • Control de merma y pérdidas: El incremento de la merma total ( shrink ), que alcanza el 3.9% de las ven- tas , afecta directamente la rentabilidad de las tien- das locales. • Acceso equitativo y tecnología: La necesidad de digitalización, programas de lealtad y sistemas POS avanzados compite con una marcada disparidad en precios por volumen frente a las grandes cadenas mayoristas. El valor insustituible del comercio local A pesar de estos retos de mercado, la ventaja competitiva del tendero, bodeguero y comerciante independiente ra- dica en su autenticidad, cercanía y conocimiento profun- do del consumidor multicultural, atributos que ninguna gran corporación puede replicar. Desde la Revista Abasto , en este Mes de la Herencia His- pana, reiteramos nuestro llamado a fabricantes, distri- buidores y líderes de la cadena de suministro a respaldar con condiciones comerciales justas a los supermercados independientes que alimentan a nuestras familias y sos- tienen la economía local. El corazón de nuestras comunidades: Resiliencia y desafíos del canal minorista independiente 6 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com • PANORAMA EDITORIAL
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8 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com Abasto es una revista bimestral de circulación nacional publicada por Hispanic Marketing Consultants, Inc. P.O. Box 20577 Winston-Salem, NC 27101. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción parcial o total de su contenido sin previa autorización del Editor. Abasto investiga la seriedad de sus anunciantes, pero no se hace responsable del contenido de las ofer- tas. Las opiniones expresadas por los autores y contribuyentes que colaboran en esta revista no son necesariamente compartidas por los editores o representantes de HMC (Hispanic Marketing Consultants) Abasto Media. Abastomedia Abastomagazine Abasto | Food & Beverage Business News abasto Colaboradores • Ana María Triana Psicóloga y consultora de Negocios. Es directora de Marketing de AnaBella Dried Food. • Ramón Portilla Fundador HumanX Insights. Líder visionario en insights del cliente. Apasionado de CX. Innovador en tecnología de Insights • Julio Ibáñez Ejecutivo de Retail Internacional y presidente de la Hispanic Retail Chamber of Commerce. • Diana Leza Sheehan Fundadora de PDG Insights con más de 25 años de expeciencia, ayuda a marcas y minoristas a tomar decisiones estratégicas usando datos. • Doreen Colondres. Chef latina, viajera incansable graduada y certificada en gastronomía, vinos y propietaria de la escuela Vitis House. • Ken Ninomiya Experto en marketing omnicanal y comercio electrónico. Galardonado profesional del mar- keting, profesor, autor y estratega. • Ricardo Gaitán Especialista en branding. Master en Dirección de Marketing, Universidad San Plablo. Autor del libro: “101 consejos útiles de marca”. • Ron Margulis Director de RAM Communications, LLC. Es periodista especializado en la industria de alimentos. • Mary Heslep Directora creativa de Ten Acre Marketing. Fue vicepresidenta de marketing de United Fresh Produce Association. Publisher Gustavo Calabro gcalabro@abasto.com 336.724.9718 x.204 Diseño Gráfico / Graphic Design Orlando Rivera orlando.rivera@abasto.com 336.724.9718 Departamento Editorial / Editorial Department Hernando Ramírez-Santos hramirezsantos@abasto.com 336.724.9718 x.201 Violeta Montes de Oca vmontesdeoca@abasto.com 336.724.9718 x.203 Cuentas Nacionales / National Accounts Eliana Lankerd elankerd@abasto.com 336.724.9718 x.202 Ventas México-Latam / Sales Representative LATAM Marcela Cháves dianac@abasto.com 336.724.9718 x.206 Xóchitl Oliva xoliva@abasto.com 713.363.0385 Juan Pablo Madero jpmadero@abasto.com 52.1.333.167. 8502 Inteligencia Empresarial / Business Intelligence Luke Ostertag luke.osterag@abasto.com Administración & Eventos / Administration & Events Fernanda P. Walker fernanda.pineros@abasto.com 336.724.9718 x.213 Redes Sociales / Social Media Danna Guevara dannag@abasto.com Publicidad / Advertising advertising@abasto.com | 336.486.2424 Suscripciones / Subscriptions info@abasto.com
10 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com entrada Matemáticas Marcas privadas logran récord de ventas Durante el primer semestre de 2026, así fue el desempeño ge- neral y participación de mercado según datos de la Private Label Manufacturers Association (PLMA) y Circana. 23.8 % Participación récord de mercado por uni- dad alcanzada por las marcas privadas. 21.2 % Participación de mercado en dólares de las marcas priva- das (cerca de su récord). +0.2 % Incremento en las ventas por unidad de marcas privadas. -0.5 % Caída en las ventas por unidad de las marcas nacionales. 0.7 puntos Brecha de crecimien- to en unidades a favor de las marcas privadas. +2.2 % Crecimiento en las ventas en dólares de las marcas naciona- les (mientras que las de marcas privadas se mantuvieron estables). 5 de 6 Meses del año en los que las marcas priva- das superaron a las nacionales en ventas por unidad. Top 100 de los retailers del 2026 La National Retail Federation (NRF) publicó su lista anual de los Top 100 Retailers, elaborada por Kantar. El ran- king de los Top 100 Retailers de 2026 cla- sifica a las empresas más grandes de la industria de acuerdo con sus ventas mino- ristas de 2025 en Estados Unidos. Ohio Grocers se asocia con Midwest Retail Alliance La Ohio Grocers Association (OGA) anunció una alianza con la Midwest Retail & Grocery Alliance (MRGA), una medida diseñada para fortalecer las operaciones de la asociación al tiem- po que mantiene su compromiso inquebrantable de servir a la industria de abarrotes de Ohio. La alianza proporcionará a la OGA apoyo administrativo y operativo adicional, preservan- do al mismo tiempo la misión, las prioridades, los esfuerzos de representación (advocacy) y los servicios para los miembros de la asociación. UNFI actualiza su directiva United Natural Foods (UNFI) anunció cambios en su equipo directivo para fortalecer la ejecu- ción de la estrategia de la compañía, centrada en aportar valor a clientes y proveedores, al tiempo que mejora la efectividad y la eficiencia. Matteo Tarditi asumirá el cargo de presidente y director de Operaciones (COO), siendo respon- sable de las organizaciones de ventas de produc- tos, entre otras responsabilidades. Louis Martin se desempeñará como director comercial (CCO), enfocándose aún más en ace- lerar la estrategia y las capacidades comerciales, incluyendo la comercialización (merchandising) tradicional y de productos naturales. 01. Walmart 03. Costco Wholesale 05. The Home Depot 07. Walgreens Boots Alliance 09. Lowe’s Companies 04. The Kroger Co. 06. CVS Health Corporation 08. Target 10. Albertsons Companies 02. Amazon.com
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12 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com • NOTICIAS POR HERNANDO RAMÍREZ-SANTOS K roger dio su paso más audaz desde que los reguladores frenaron su megafusión con Albertsons. El gi- gante de los supermercados anunció que adquirirá Giant Eagle, la cadena familiar de Pittsburgh, por $1,650 millones. La adquisición de Giant Eagle por Kroger suma 197 supermercados y 11 farmacias independientes al portafolio de Kroger en Ohio, Pensilvania, Virginia Occidental, Maryland e Indiana, según reportó Kroger. La junta directiva de Kroger aprobó el acuerdo por unanimidad. Esa decisión re- fleja confianza en la cúpula de la empresa, incluso cuando enfrenta un panorama mi- norista más complicado que el que tenía du- rante su intento de fusión con Albertsons. Una apuesta más pequeña y segura Kroger sabe bien lo que implica una fusión bloqueada. En diciembre de 2024, un juez federal en Oregon detuvo su propuesta de compra de Albertsons por $24,600 millo- nes, respaldando el argumento de la Co- misión Federal de Comercio (FTC) de que la combinación debilitaría la competencia y afectaría a los trabajadores. Un tribunal del estado de Washington llegó a la misma conclusión ese mismo día, y Kroger aban- donó el acuerdo poco después. Ese fracaso pesa sobre este nuevo anun- cio. Los $9,000 millones en ventas anuales de Giant Eagle representan una fracción de lo que Albertsons habría aportado y su pre- sencia se ubica en mercados adyacentes, no en zonas donde compite directamente con las tiendas de Kroger. Esa menor escala pro- bablemente hará que la revisión antimono- polio sea mucho menos conflictiva esta vez. Kroger aún espera desprenderse de algu- nas tiendas de Giant Eagle para superar los obstáculos regulatorios, según informaron ambas compañías. Los detalles del acuerdo El precio de compra se divide en $1,250 mi- llones en efectivo más aproximadamente $400 millones en pasivos asumidos. Kroger planea financiar la adquisición completa- mente en efectivo y mantener su dividendo y su programa de recompra de acciones por $2,000 millones. Los ejecutivos esperan que el acuerdo im- pulse las ganancias ajustadas por acción a partir del segundo año completo tras el cie- rre. RBC Capital Markets asesora a Kroger en la transacción, mientras que Wells Fargo representa a Giant Eagle, según CNBC. Se espera que el cierre se concrete hasta 2027, sujeto a la autorización regulatoria. ¿Cambios en Giant Eagle? Giant Eagle conservará su nombre, su sede en Cranberry Township y su actual equipo direc- tivo, afirmó el CEO Bill Artman, según reportó WPXI de Pittsburgh. El programa de lealtad myPerks también seguirá vigente, y Kroger planea explorar formas de ampliarlo en lugar de integrarlo a su propio sistema de recompensas. El CEO de Kroger, Greg Foran, describió la adquisición como un encaje natural. “Giant Eagle es una cadena regional bien administrada y de alta calidad, con una sólida reputación en produc- tos frescos, farmacia, marca propia y lealtad del cliente”, dijo en el anuncio conjunto de ambas compañías. Kroger compra Giant Eagle por $1,650 millones
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14 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com • NOTICIAS POR HERNANDO RAMÍREZ-SANTOS V allarta Supermarkets reforzó el li- derazgo de la empresa al nombrar a José Manuel Cordero como nuevo Jefe de Tiendas. El ascenso corona una ca- rrera de 35 años que comenzó cuando Cor- dero era apenas un adolescente, y refleja cómo la cadena construye su liderazgo mientras crece en California y Arizona. El recorrido de Cordero, desde el piso de ventas hasta la suite ejecutiva, le da a Vallar- ta un líder que conoce casi cada puesto den- tro de un supermercado. Esa experiencia ahora moldea la forma en que la compañía dirige sus operaciones de cara a 2026. Cordero se unió a Vallarta a los 16 años, trabajando como chicharronero y emplea- do de cortesía. En ese momento no tenía ambiciones ejecutivas. Simplemente ne- cesitaba un empleo. Ese primer turno se transformó en una ca- rrera de más de tres décadas. Vallarta señala su trayectoria como prueba de que los empleados de primera línea pueden escalar hacia puestos de liderazgo dentro de la empresa. Cada puesto en la tienda formó su camino Desde ese inicio en el nivel más básico, Cor- dero pasó por casi todos los departamentos de un supermercado. Trabajó como despa- chador de carnes, cortador de carnes, em- pleado de frutas y verduras, empleado de abarrotes y cajero antes de dar el salto a la gerencia. Más adelante, se desempeñó como coor- dinador de escaneo, subdirector de tienda y director de tienda. Después avanzó a geren- te de distrito, gerente líder de distrito y vice- presidente de operaciones. Pocos ejecutivos en el sector de retail ali- mentario pueden presentar un currículum tan completo. Es exactamente el tipo de tra- yectoria en la que se ha apoyado el liderazgo de Vallarta Supermarkets a medida que la cadena amplía su número de tiendas. Sus colegas describen a Cordero como una persona enérgica y profundamente op- timista. Esos rasgos, según la empresa, han definido su estilo de liderazgo durante años. Se ha enfocado en formar gerentes, cons- Vallarta Supermarkets fortalece su equipo de liderazgo truir equipos sólidos y crear espacios donde los empleados puedan avanzar. Esa menta- lidad ahora se extiende a toda la red de tien- das a medida que asume su nuevo cargo. La familia y la cultura empresarial sostienen su gratitud Cordero presentó el ascenso como un logro compartido, no individual. “Este ascenso no se trata solo de mí”, declaró en un comuni- cado difundido por la empresa. Reconoció a su equipo como protagonista de este logro. También agradeció a la familia González, propietaria de Vallarta Supermarkets, por la confianza y el respaldo que le permitieron crecer dentro de la compañía en lugar de buscar oportunidades fuera de ella. Ese res- paldo, dijo, ha mantenido abierta la puerta para los empleados que se esfuerzan. Cordero reservó sus últimas palabras para su esposa e hijos, reconociendo los sacrificios que exige una carrera tan demandante en el retail. Calificó el trabajo en supermercados como “una profesión hermosa pero exigente” y atribuyó a la paciencia de su familia buena parte de su crecimiento profesional. De cara al futuro, Cordero afirmó que planea escuchar de cerca a los equipos de tienda y seguir construyendo sobre la base que ha sostenido a Vallarta por generacio- nes. Esa base, agregó, pertenece a todos quienes han trabajado junto a él. Vallarta Supermarkets nació en California en 1985 y ha crecido de manera constante desde entonces. La cadena opera actual- mente 65 tiendas entre California y Arizona, con más de 9,000 colaboradores en 2026. José Manuel Cordero, nuevo jefe de tiendas de Vallarta Super- markets.
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16 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com • BREVES DE CONVENIENCIA Royal Farms se expande en Pensilvania con su nueva sucursal en Shamokin Dam Casey’s presenta nuevo plan estratégico de tres años para acelerar su crecimiento QuikTrip expande su presencia en Colorado con su cuarta sucursal en Aurora Fallece Dick Wood, ex-CEO de Wawa La cadena Wawa está de luto por la pérdida de su expresidente, CEO y presidente del consejo de adminis- tración, Richard D. “Dick” Wood Jr., quien falleció el 10 de julio de 2026. A lo largo de su gestión de 55 años, la cual comenzó en 1970, Wood transformó la marca regio- nal en la posición número 21 de las empresas privadas más grandes de EE. UU., expandiéndola a más de 900 tiendas. Como un verdadero líder con vocación de servicio, fue pionero en las operaciones 24/7 de Wawa, su incursión en el negocio de los combustibles y su transición hacia un modelo de propiedad com- partida con los empleados. El legado duradero de Wood sigue siendo la cultura de “mentalidad de dueño” y de prioridad en las perso- nas que él promovió, la cual fomentó vínculos profundos y de tipo familiar entre los colaboradores y los clientes. Casey’s General Stores anunció un nuevo plan estratégico de tres años enfocado en la inno- vación alimentaria, la expansión de tiendas y la eficiencia operativa. Aprovechando su posición como la tercera cadena de tiendas de conveniencia más grande y la quinta cadena de pizzerías más grande de EE. UU., la empresa planea expandir su menú de alimentos prepa- rados al momento. Además, Casey’s aprovechará la inteligen- cia artificial y la tecnología para optimizar el pronóstico de inventarios, rediseñar cocinas y mejorar su plataforma digital de recompen- sas, impulsando la eficiencia y su participa- ción de mercado a largo plazo. QuikTrip inauguró su cuarta tienda de conveniencia en Au- rora, lo que marca su ubica- ción número 28 en Colorado como parte de una rápida ex- pansión regional que incluye otras 14 tiendas actualmente en construcción en el área me- tropolitana de Denver. Royal Farms anunció la gran inauguración de su más reciente tienda de conveniencia y estación de servicio en Shamokin Dam, Pensilvania. Ubicada en el 2943 N. Susquehanna Trail, la sucursal operará las 24 horas, los 7 días de la semana, y contará con 16 bombas de combustible, así como con el menú exclusivo de alimentos preparados al momento de la marca, que incluye su famoso pollo “World-Famous Chicken”. La apertura representa un paso significativo en la expansión de la hue- lla de la cadena, llevando alimentos frescos y combustible las 24 horas a más automovilistas en Pensilvania. Situada cerca del Ayuntamiento (City Hall), la nueva sucursal cuenta con el concepto “QT Kitchens”, el cual ofrece opciones de alimentos frescos preparados al momento y una variedad extendida de bebidas. Para celebrar la apertura, QT anunció una inversión comunitaria local de $400,000 dólares, que incluye una donación de $300,000 dólares al Departamento de Policía de Aurora y una subvención de $100,000 dólares a The Family Tree.
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18 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com • ENFOQUE ECONÓMICO POR HERNANDO RAMÍREZ-SANTOS U n antojo de galletas de la infan- cia. Una canción que suena en la radio del supermercado. Un empaque que parece sacado de otra dé- cada. Cada vez más, estos detalles no son casualidad: son estrategia. Y, según datos recientes, están funcionando. La firma de investigación CivicS- cience, que rastrea en tiempo real las opiniones de los consumidores esta- dounidenses, reporta que el 68 % de los adultos en EE. UU. dice que la nos- talgia influye al menos “un poco” en sus compras. Aún más revelador: el porcentaje que afirma sentir “mucha” influencia llegó a un máximo anual del 17 %, un salto de más del 40 % desde 2023, según la firma. Para las cadenas de supermercados y los fabricantes de alimentos que atien- den al consumidor hispano, la cifra no es un dato menor. Confirma que apelar a los recuerdos, de un sabor, una marca o una etiqueta familiar, ya no es solo un re- curso publicitario sentimental. Es, cada vez más, una palanca de ventas medible. La ciencia detrás del antojo La tendencia que documenta Civic- Science no ocurre en el vacío: coincide con décadas de investigación académi- ca. El psicólogo Constantine Sedikides, de la Universidad de Southampton, y La nostalgia abre la billetera del consumidor Los recuerdos del pasado impulsan las decisiones de compra actuales su colega Tim Wildschut han mostrado que la nostalgia funciona como un re- curso psicológico positivo que refuerza la identidad y los lazos sociales, sobre todo en momentos de incertidumbre. Así mismo, un estudio de 2014 de Jannine Lasaleta, Sedikides y Kathleen Vohs, publicado en el Journal of Con- sumer Research, añade una pieza cla- ve: evocar recuerdos nostálgicos redu- ce el apego de las personas al dinero y las vuelve más dispuestas a gastar. En el terreno de los alimentos, el vín- culo es todavía más directo. Un estudio de 2019 de Xinyue Zhou, Wijnand van Tilburg y Sedikides, publicado en la re- vista científica Appetite, encontró que las etiquetas de producto con mensajes nostálgicos aumentan tanto la inten- ción de compra como el consumo real. La emoción, en otras palabras, se tra- duce en ventas medibles en el anaquel. La brecha generacional se achica La nostalgia suele asociarse con los consumidores jóvenes, y los números lo confirman en parte: el 26 % de los adultos de 18 a 29 años y el 25 % de quienes tienen entre 30 y 44 dicen que la nostalgia pesa “mucho” en sus com- pras, de acuerdo con CivicScience. Esa proporción baja al 11 % entre la Generación X (45 a 64 años) y al 6 % en- tre los mayores de 65. Sin embargo, el fenómeno no se limita a los más jóvenes. Entre quie- nes reconocen sentir al menos algo de influencia nostálgica, la mayoría se mantiene firme en todos los grupos de edad, con porcentajes que van del 54 % al 79 %, según la misma fuente. En otras palabras, ningún segmento del pasillo de supermercado queda fuera del alcance de este impulso emocional. Los detonantes principales ¿Qué despierta esa añoranza que termina en la caja registradora? La música lidera la lista: el 46 % de los consumidores dice que escuchar can- ciones antiguas les genera nostalgia “extrema”, por encima de visitar lu- gares del pasado (38 %) y ver videos o películas viejas (33 %), reporta Civ- icScience. Para la industria de alimentos, el dato clave llega después: el 30 % de los en- cuestados asocia esa emoción con comer un platillo favorito de otros tiempos. A esto se suman ver un juguete o juego de la niñez (29 %) y reconocer a personajes o celebridades del pasado (22 %). El mensaje para los fabricantes hispa- nos de alimentos es directo: una receta tradicional o un empaque clásico puede activar el mismo mecanismo emocional que una canción de los años 90. • Sigue en la pág. 20
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20 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com • ENFOQUE ECONÓMICO Un escudo contra la inflación En un momento de presupuestos ajus- tados, este segmento nostálgico se comporta distinto al resto. El 57 % de quienes dicen sentir “mu- cha” influencia nostálgica reporta que su gasto semanal reciente es “más alto de lo usual”, casi el triple que entre quienes no sienten ninguna influencia, y más de 20 puntos por encima del promedio general (35 %), según CivicScience. Un estudio de 2025 de la misma fir- ma coincide: más del 60 % de los adul- tos estadounidenses sintió nostalgia al menos “un poco” en la última semana, y muchos de ellos están dispuestos a pagar más por productos que evocan el pasado, incluso en medio de la incerti- dumbre económica por los aranceles. La paradoja de la nostalgia Lejos de significar aversión a lo nuevo, la nostalgia parece abrir la puerta a otras marcas. Según CivicScience, el 49 % de los consumidores muy influenciados por la nostalgia se declara “muy abierto” a probar marcas recién lanzadas, casi el doble del promedio general (28 %) y muy por encima de quienes no sienten ninguna nostalgia (10 %). Esto significa que mirar hacia atrás no frena el consumo hacia adelante. Al contrario: los consumidores nostálgicos son también los más dispuestos a experi- mentar, siempre que la nueva propuesta se presente con un empaque, un sabor o una historia que les resulte familiar. El caso hispano: la herencia como motor de compra Para el mercado que atiende Abasto, la evidencia es todavía más contundente. Un estudio de 2022 de la firma Numera- tor, “Honoring Hispanic & Latino Heri- tage in America”, encontró que el 58 % de los hogares hispanos y latinos consi- dera la herencia cultural un elemento central de su identidad, el porcentaje más alto entre todos los grupos étnicos analizados por la firma. El mismo estudio confirma que la nos- talgia y la familiaridad influyen tanto en las marcas que compran los consumido- res hispanos como en los comercios que eligen para sus compras. Los datos de compra respaldan el hallazgo. Según NielsenIQ, citada en un reporte reciente de esta misma re- vista, los hogares latinos gastan más que otros grupos demográficos en ali- mentos, bebidas y cuidado personal, un patrón que la firma vincula con la nostalgia, el orgullo cultural y la bús- queda de autenticidad. A esto se suma un hallazgo de Co- llage Group: el 70 % de los latinos dice sentirse más conectado con las marcas que celebran su herencia. El fenómeno alcanza incluso a categorías comple- tas: el interés en las aguas frescas cre- ció 42 % en un año, según Tastewise, una oportunidad que los supermer- cados hispanos pueden capitalizar re- creando sabores del país de origen. Qué significa para los supermercados hispanos Para los minoristas y fabricantes que atienden a la comunidad his- pana en Estados Unidos, la opor- tunidad es doble. Las marcas y pro- ductos tradicionales cuentan con una ventaja natural para retener clientela fiel y dispuesta a gastar más, respaldada tanto por la psico- logía del consumidor como por los datos de compra real. Las marcas emergentes, en cambio, tienen en la nostalgia una vía de entrada de bajo riesgo: envolver lo nuevo en un lenguaje visual o narrativo fami- liar puede acelerar la adopción. En un mercado donde cada pun- to porcentual de gasto discrecional cuenta, apostar por la memoria compartida de los consumidores hispanos no es solo una estrategia de marketing nostálgico. Es, según sugieren tanto la ciencia del com- portamiento como los datos de la industria, una apuesta comercial con fundamento. • Continúa de la pág. 18 , 58 % de los hogares hispanos y latinos considera la herencia cultural un elemento central de su identidad
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22 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com • ENFOQUE TECNOLÓGICO Cómo combinar tecnología y calidez humana sin perder al comprador de siempre POR HERNANDO RAMÍREZ-SANTOS E ntrar hoy a un supermercado prome- dio en Estados Unidos es entrar a un laboratorio silencioso. Básculas que reconocen productos, cajas híbridas que combinan autoservicio con personal de apo- yo, quioscos táctiles junto a la carnicería y sistemas de inteligencia artificial que ajus- tan precios en tiempo real. La transformación digital del comercio de alimentos avanza rápido, pero no todos los compradores caminan al mismo ritmo. Ese es, precisamente, el reto central de la llamada “tienda inteligente”: incorporar tec- nología sin alejar al cliente tradicional, ese que valora el saludo del carnicero, la recomenda- ción del panadero o simplemente la certeza de que un ser humano resolverá su duda. Una revolución que empezó en la caja La digitalización del piso de venta no es nueva. Comenzó hace años con las cajas de autoservicio y ha evolucionado hacia escá- neres de mano, aplicaciones móviles de tipo Scan&Go, reconocimiento facial para pagos y tiendas sin cajeros. Así lo documenta una revisión académica publicada en la revista Foods (MDPI, 2024), elaborada por investigadores de la Univer- sidad Silesiana de Tecnología (Polonia) y la Universidad Manisa Celal Bayar (Turquía), que rastrea la evolución tecnológica del comercio de alimentos desde el mostrador tradicional hasta la realidad aumentada. El estudio identifica beneficios claros del autoservicio: reduce tiempos de espera, da au- tonomía al comprador y libera personal para otras tareas. Pero también documenta un pa- trón que cualquier gerente de tienda recono- cerá: no todos lo adoptan igual. Según cita la investigación, los consu- LA TIENDA INTELIGENTE midores de mayor edad usan con menos frecuencia las tecnologías de autoservicio, tienen menor confianza al utilizarlas y ex- trañan más la interacción humana que los compradores jóvenes. Esa brecha generacional se confirma en datos de mercado recientes. Una encuesta de 2025 de The Feedback Group, firma de inves- tigación de consumo citada por medios como Grocery Dive y Chain Store Age, halló que los compradores que usan cajas atendidas por personal reportan mayor satisfacción (4.45 so- bre 5) que quienes usan autoservicio (4.29). El mismo estudio confirma que los baby boomers y la Generación Silenciosa siguen prefiriendo el supermercado tradicional como su formato principal de compra. El dilema no es “tecnología sí o no” El error frecuente, señalan especialistas del sector, es plantear la digitalización como un reemplazo del personal en lugar de un complemento. La firma NCR Voyix, en su Reporte de Ex- periencia de Comercio 2025, encontró que el 77% de los comprado- res prefiere el autoser- vicio por rapidez, pero también identificó que casi el 20% de quienes evitan estas tecnolo- gías lo hace porque prefiere la interacción con un empleado. Es decir: la tecnología no divide a los clientes entre “modernos” y “anticuados”, sino en- tre distintas necesida- des según el momento de la compra. La solución que están adoptando cadenas líderes, desde Stop & Shop y Giant hasta Meijer, es el modelo híbrido: man- tener cajas atendidas, sumar zonas de auto- servicio y, sobre todo, usar la tecnología como herramienta de apoyo al empleado y no como su sustituto. • Sigue en la pág. 24
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24 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com 05 • ENFOQUE TECNOLÓGICO 77 % de los compradores en EE. UU. elige el au- toservicio por veloci- dad, según NCR Voyix (2025); pero 4.45 vs. 4.29 es la brecha de satisfacción a favor de las cajas atendidas por personal, según The Feedback Group (2025). 35 % a 50 % es el aumento de rendimiento en transac- ciones que reportan los quioscos de autoservi- cio en horas pico (Local Express). El uso de kioscos en pa- nadería reduce errores de pedidos escritos a mano y elimina la nece- sidad de álbumes físicos de catálogo (Kiosk Marketplace). 19.9 % de los consumidores que evitan el autoser- vicio lo hacen porque prefieren tratar con un empleado (Capital One Shopping Research, 2026). Los baby boomers y la Generación Silenciosa siguen eligiendo el supermercado tradicio- nal como su formato principal de compra, por encima de tiendas de descuento (The Feedback Group, 2025). datos para aplicar en tienda El caso del mostrador: pedir sin hacer fila El ejemplo más claro de esta filosofía ocurre en la carnicería y la panadería. Cadenas de supermercados en Estados Unidos y Europa han instalado quioscos táctiles que permi- ten al cliente pedir un corte específico de carne o encargar un pastel personalizado sin hacer la fila física del mostrador. El cliente continúa su recorrido de com- pra mientras el pedido se prepara, y lo reco- ge cuando está listo. Según describe el portal especializado Kiosk Marketplace , este formato reemplaza al tradi- cional álbum de fotos plastificado para pedir pasteles, reduciendo errores como omitir un dato en un formulario escrito a mano. Y en Alemania, la cadena Edeka probó en 2026 un quiosco similar en su sucursal de Uetersen: el cliente ordena en pantalla, recibe un compro- bante impreso, continúa comprando y recoge su pedido en un punto designado, según re- portó AV Magazine. El resultado no elimina al carnicero ni al panadero: los libera de tomar pedidos uno por uno para que dediquen más tiempo a preparar y atender directamente en el mostrador. La proveedora de kioscos Aila Technolo- gies, que trabaja con Ahold Delhaize (Stop & Shop, Giant) y Meijer, describe este enfoque como una forma de redistribuir al personal de “tomar órdenes” a “cumplir órdenes”, mejorando la productividad sin sacrificar el contacto humano en el punto de entrega. Lo que dicen los números Los datos de eficiencia son contunden- tes. De acuerdo con estimaciones del sector de quioscos de autoservicio reco- piladas por la plataforma Local Express, estos sistemas pueden aumentar el ren- dimiento de transacciones entre 35% y 50% en horas pico. Y en el terreno de la inteligencia artificial aplicada a inven- tario, un estudio de la Universidad de St. Mary’s (San Antonio, Texas, 2026), enfocado en modelos de pronóstico de demanda tipo LSTM, documentó una reducción del error de pronóstico del 42.9% frente a métodos tradiciona- les, así como una disminución de has- ta 24.3% en quiebres de inventario y 19.4% en costos de almacenamiento. Estos beneficios operativos, sin embargo, ocurren detrás de bamba- linas: en la trastienda, el algoritmo, la báscula inteligente o el sistema de reposición automática. La experiencia visible del cliente, la que determina si vuelve o no, sigue dependiendo del equilibrio entre pantalla y persona. La tienda del futuro, entonces, no es la que reemplaza personas por pan- tallas, sino la que usa la pantalla para que las personas, empleados y clien- tes, tengan más tiempo para lo que la tecnología todavía no puede ofrecer: una recomendación honesta, un con- sejo de cocina o, simplemente, una sonrisa en el mostrador. • Continúa de la pág. 22
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28 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com 68 millones La población hispana de Estados Unidos al 1 de julio de 2024, lo que la convierte en la minoría racial o étnica más grande de la nación: el 20 % de la población total. Fuente: Estimaciones de pobla- ción Vintage 2024 15 El número de estados con un millón o más de resi- dentes hispanos en 2024: Arizona, California, Caro- lina del Norte, Colorado, Florida, Georgia, Illinois, Massachusetts, Nueva Jer- sey, Nuevo México, Nueva York, Pensilvania, Texas, Virginia y Washington. Fuente: Estimaciones de pobla- ción Vintage 2024 31.2 La edad promedio (media- na) de la población hispana en 2024. Fuente: Población nacional por características: 2020-2024 erencia ispana H Establecido en 1968 y ampliado en 1988, el Mes Nacional de la Herencia Hispana se celebra del 15 de septiembre al 15 de octubre. Las fechas conmemoran los días de independencia en toda América Latina, incluidos Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, México y Chile. Lo que sigue El Latino Donor Collaborative , con datos de 2025, revela que para 2051, 1 de cada 3 empresas en Estados Unidos será propiedad de latinos . En los próximos 25 años, los latinos impulsarán el pro- greso del país. Para 2050, EE. UU. será la nación de habla hispana más grande del mundo. El Poder Latino La producción económica total de la comunidad latina en EE. UU., que con aproximadamente $4 billones (trillones en inglés) sería la quinta economía más grande del mundo, reveló un gráfico creado por Latinometrics. EE. UU. ocupa el primer lugar, seguido de China, Japón y Ale- mania. Alrededor de 65 millones de latinos en EE. UU. superan el rendimiento de todas las economías del mundo, con excep- ción de China, Alema- nia, Japón y (por supuesto) EE. UU. Los hispanos tienen una probabilidad de empleo 10 veces mayor que los no his- panos, impulsando un aumento del 69 % en la fuerza laboral desde 2003. Latinos de EE. UU. la quinta economía más grande del mundo Trabajos que desempeñan latinos en EE. UU. $2T $18T $10T $26T $2T $22T $14T $4T $20T $12T $8T $24T $16T Estados Unidos China Japón Alemania Latinos de EE. UU. PIB en 2022 (billones de dólares estadounidenses) Argentina Chile Panamá Costa Rica Colombia Brasil Perú Cuba Puerto Rico Venezuela Ecuador México Nicaragua El Salvador Honduras Guatemala Republica Dominicana Management & Profesional Service Sales & Office Construction & Maintenance Production & Transport
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34 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com • CONSEJOS ÚTILES POR RICARDO GAITÁN ANALISTA DE MARCA L a celebración de la Herencia Hispana no es solo un aconteci- miento cultural, es además una forma de reconocer que la historia de Estados Unidos también se ha escrito, y se sigue escribiendo, en español. El acontecimiento es importante desde sus inicios en 1968, cuando el presidente Lyndon Johnson lo es- tableció para fomentar el respeto y el dialogo entre las comunidades, y también para reconocer la influencia hispana en áreas como los negocios, la política, la educación, la ciencia, las artes y los deportes, en el territo- rio estadounidense. Además, esta celebración pro- mueve el orgullo cultural y fortalece el sentido de pertenencia de millo- nes de personas de origen hispano. Para las nuevas generaciones, es una oportunidad de conocer sus raíces, valorar la historia de sus familias y entender que su identidad forma par- te del presente y futuro de este país. Creciente poder económico De los 325 millones de habitantes de Estados Unidos, casi 59 millones son de origen latino (18% de la población). Económicamente, las comunida- des hispanas han contribuido como una fuerza de crecimiento, consu- mo, trabajo y emprendimiento. Se- gún Latino Donor Collaborative, el PIB latino en Estados Unidos alcanzó más de $4.1 billones en 2023 y, si se midiera como una economía inde- pendiente, estaría en el quinto lugar a nivel mundial, después de Estados Unidos, China, Alemania y Japón. Los países hispanos con mayor po- blación de origen inmigrante legal que impulsan el PIB latino valuado en billones de dólares son: La Herencia Hispana Una fuerza de prosperidad nacional en EE. UU. México que encabeza la lista con la mayor comunidad hispana, con más de 38 millones de personas de ascen- dencia mexicana que dinamizan la economía en estados como Califor- nia y Texas. Cuba representa uno de los grupos con mayor consolidación histórica y empresarial, especialmente arraiga- do en Florida. El Salvador y República Domi- nicana suman millones de residentes legales. Colombia, Guatemala, Hon- duras, Venezuela y Ecuador c on- forman el bloque de naciones lati- noamericanas con mayor número de habitantes en territorio estadouniden- se, destacando los hogares de origen colombiano y ecuatoriano por regis- trar niveles competitivos de ingresos medianos y creación de empresas en la última década. Espíritu empresarial En el plano empresarial, el aporte es muy visible: la Oficina del Censo re- portó que los negocios de propiedad hispana crecieron de 406,086 en 2021 a 465,200 en 2022, generando $653 mil millones en ingresos y 3.6 millo- nes de empleos. Estos negocios fortalecen sectores clave como la construcción, los servi- cios, la gastronomía, el comercio, la salud y los servicios profesionales. Socialmente, su contribución tam- bién se refleja en la fuerza laboral y en la movilidad de nuevas generaciones. Latino Donor Collaborative destaca que los hispanos encarnan una parte esencial de los nuevos trabajadores que ingresan al mercado laboral y que también han aumentado su presencia en educación y tecnología. Esto no solo sostiene industrias, sino que ayuda a renovar comunidades, ampliar la clase media y fortalecer el tejido social del país. En resumen, las comunidades his- panas no solo han aportado mano de obra: han creado empresas, generado empleo, impulsado el consumo, paga- do impuestos, revitalizado vecindarios y abriendo caminos de innovación. Su presencia económica y social demues- tra que la herencia hispana en los Esta- dos Unidos es también una fuerza de prosperidad nacional. Las comunidades hispanas no solo han aportado mano de obra , han creado empresas, generado empleo, impulsado el consumo, pagado impuestos, revitalizado vecindarios y abriendo caminos de innovación
INSERTO ESPECIAL DEL AGRO NUEVAS INSTALACIONES Septiembre | Octubre 2026 Año 18 • abasto.com
2 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com La nueva instalación centralizará las operaciones en Texas y optimizará la logística fronteriza CORTESÍA EXP GROUP E xp. Group anuncia la consolidación de sus operaciones en Texas con la apertura oficial de sus nue- vas instalaciones, en 1500 E. Las Milas Rd., Ste. E, Pha- rr, Texas. Desde agosto, la compañía trasladó todas las operaciones que antes rea- lizaba en su centro de dis- tribución de McAllen a esta moderna sede, diseñada para responder al acelerado crecimiento que ha experi- mentado la empresa en la región durante los últimos tres años. Características de la nueva sede Las nuevas instalaciones de Exp. Group Texas integran oficinas administrativas, bo- dega, áreas de distribución y empaque en un solo com- plejo de aproximadamente 50,000 pies cuadrados, lo que permitirá incrementar la eficiencia operativa y ofrecer un mejor servicio a clientes y socios comerciales. Esta expansión represen- ta una inversión estratégica que responde al crecimien- to sostenido del volumen de operaciones de la compa- ñía. Además de contar con una mayor capacidad de almacenamiento, el nuevo Exp. Group fortalece su presencia en Texas con nueva sede en Pharr centro dispone de 14 mue- lles de carga y descarga, lo que facilita el movimiento simultáneo de mercancías, reduce los tiempos logísti- cos y fortalece la capacidad de respuesta ante la crecien- te demanda del mercado. Uno de los principales beneficios de esta nueva ubicación es su cercanía al Puente Internacional de Pharr, situado a tres millas de las instalaciones. Esta ubicación estratégica per- mitirá agilizar el cruce de productos entre México y Estados Unidos, optimizan- do la cadena de suministro y acelerando la distribución hacia los distintos mercados donde opera la empresa. Más capacidad, misma excelencia Con el traslado total de las operaciones desde McAllen hacia Pharr, Exp. Group reafirma su compromiso con el crecimiento sostenible, fortaleciendo su infraes- tructura y ampliando su capacidad operativa para responder a las necesi- dades de un mercado en constante evolución. Esta expansión repre- senta un paso impor- tante en la estrategia de crecimiento de Exp. Group en Texas, refor- zando su capacidad para atender el incremento en la demanda, optimizar sus procesos logísticos y seguir construyendo relaciones sólidas con clientes, proveedores y aliados comerciales. Con esta inversión, Exp. Group mantie- ne firmes los valores que han impulsado su crecimiento: Calidad, Servicio, Cultura y Marca, consolidando una plataforma logística moderna que respaldará el desarrollo de nuevos proyectos y fortalecerá su presencia en el mercado estadounidense. Desde nuestra llegada al Valle del Río Grande hace tres años, nuestro compromiso de ofrecer productos de alta calidad a nuestros clientes se ha mantenido intacto. Hoy, con miembros de nuestro equipo en diversas regiones del país, nos emociona continuar en este nuevo capítulo de crecimiento y expansión”. Anthony Serafino Presidente de Exp. Group. Suplemento especial Industria agrícola Suplemento especial Industria agrícola
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4 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com IFPA presenta el programa para el Global Produce & Floral Show 2026 POR ABASTO L a Asociación Interna- cional de Productos Frescos (IFPA, por sus si- glas en inglés) está lista con el programa del evento para el Global Produce & Floral Show 2026. El evento será del 14 al 16 de octubre en Orlando, Florida. Para empezar, los ora- dores de este año hablarán sobre estrategia corporativa mientras comparten histo- rias personales de propósito y resiliencia. Tres sesiones magistrales serán el eje del evento. Burns abre el evento con “El Estado de la Industria” La directora ejecutiva de IFPA, Cathy Burns, inaugu- ra el Global Produce & Flo- ral Show el miércoles 14 de octubre con su tradicional discurso anual sobre el Esta- do de la Industria. Burns guiará a los asis- tentes a través de las ten- dencias, los desafíos y las oportunidades que definen a la cadena de suministro de productos frescos y florales. La ejecutiva definió el 14 al 16 de octubre de 2026: Fechas del evento en el Centro de Convenciones del Condado de Orange (Orlando, Florida, EE. UU.). +20,000 asistentes: Profesio- nales de la cadena de suministro, inclu- yendo productores, transportistas, pro- veedores, supermer- cados, mayoristas y el sector restauran- tero y floral. +1,000 expositores: Exhi- bición de productos hortofrutícolas, flora- les, artículos comple- mentarios, tecnología y embalaje. +5,000 compradores clave: Ejecutivos y respon- sables con poder de decisión de compra directa. 82 % de influencia de compra: Porcentaje de los asistentes que inciden directamen- te en las decisiones de adquisición de sus empresas. 70 países y 50 estados de EE. UU.: Alcan- ce internacional y cobertura nacional total proyectada para la edición 2026. En un vistazo evento como algo más que una simple oportunidad de networking. “El Global Pro- duce & Floral Show no es un evento al que simplemente asistes: es donde traes los problemas más difíciles de tu negocio y te vas con la gente, las respuestas y el impulso para resolverlos”. Una lucha diferente: de las artes marciales al trabajo humanitario El jueves 15 de octubre, el excompetidor de UFC y Be- llator, Justin Wren, subirá al escenario para una sesión titulada “Luchando por lo que importa: propósito, re- siliencia e impacto en una industria global”. Wren construyó su carrera peleando en el nivel más alto del deporte, pero descubrió que servir a los demás pesaba más que ganar combates. A través de su organización, Fi- ght For The Forgotten, ayuda a llevar agua potable, restau- rar tierras y crear oportunida- des para comunidades desa- tendidas en todo el mundo. Jade Simmons, concertista de piano y “oradora activacional” El viernes 16 de octubre durante el Women’s Fresh Perspectives Breakfast, la concertista de piano y au- todenominada “oradora ac- tivacional”, Jade Simmons ofrecerá “Juega más grande. Lidera con más audacia”. Simmons dirige Jade Me- dia Global y se ha ganado una reputación por com- binar la actuación en vivo con la formación en lideraz- go. IFPA describe la sesión como una experiencia per- sonalizada y de alta energía, diseñada específicamente para la comunidad de pro- ductos frescos y florales. Para asistir Un pase All-Access permite asistir a las sesiones generales, el festival educacional y el desayuno “Women’s Fresh Perspectives” en el cual se celebra la voz y perspectivas de las mujeres en la indus- tria. A su vez, este pase cubre los tres días de la feria comercial y la recepción de bienveni- da del miércoles 14. Suplemento especial Industria agrícola
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6 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com Avanza en el Congreso reforma laboral agrícola clave POR HERNANDO RAMÍREZ-SANTOS M ás de 400 organizaciones agrícolas se unieron a la Coa- lición para la Reforma Salarial Agrícola (Ag Wage Re- form Coalition) para respaldar una amplia reforma laboral agrícola presentada en la Cámara de Representantes. El presidente del Comité de Agricultura de la Cámara, G.T. Thompson, presentó formalmente la Ley para Asegu- rar la Fuerza Laboral Agrícola (SAWA, por sus siglas en in- glés) el pasado 1 de julio. La coalición calificó esta muestra de unidad como una de las más amplias en la política laboral agrícola reciente, según su comunicado de la organización. Una demostración de fuerza en el Capitolio El respaldo abarca a productores, grupos de materias primas, asociaciones estatales y nacionales, y empresas agrícolas de todo el país, indicó la coalición en su comu- nicado. Esa amplitud refleja un alineamiento poco común en un panorama de políticas normalmente fragmentado. Decenas de líderes agrícolas viajaron a Washington para reunirse con legisladores. También participaron en una con- ferencia de prensa en el Capitolio para marcar la presenta- ción del proyecto de ley. Su presencia, dijeron los organiza- dores en el comunicado, reflejó el compromiso compartido de la industria con una fuerza laboral estable y legal. Chris Butts, vocero de la Ag Wage Reform Coalition y vicepresidente ejecutivo de la Asociación de Productores de Frutas y Vegetales de Georgia, describió el momento como un punto de inflexión. “La presentación es el resultado de años de colabora- ción e innumerables conversaciones entre organizaciones agrícolas, productores y líderes del Congreso”, dijo Butts. “El respaldo de más de 400 organizaciones envía un men- saje claro: la agricultura está unida detrás de la necesidad de una reforma laboral significativa.” Por qué los productores buscan un cambio Los productores de cultivos especiales han enfrentado du- rante años el aumento de los costos laborales. La escasez de mano de obra y la incertidumbre regulatoria se han sumado a esa presión, según el comunicado, amenazando la compe- titividad a largo plazo de la agricultura estadounidense. Los miembros de la coalición sostienen que SAWA abor- da directamente estas presiones. El proyecto de ley crea- ría un sistema laboral más predecible mientras protege la producción nacional de alimentos, señala el comunicado. Varias disposiciones son el eje de la legislación, según afirma la coalición: • Modernizar el programa de trabajadores agrícolas huéspedes H-2A. • Ampliar la disponibilidad de mano de obra para responder a las necesidades de los empleadores. • Codificar la metodología actual de la Tasa Salarial de Efecto Adverso (AEWR) para dar certeza salarial a largo plazo. • Simplificar los procesos de solicitud, certificación y contratación. • Reducir cargas administrativas innecesarias sin sa- crificar las protecciones laborales. En conjunto, estos cambios buscan reemplazar un sis- tema fragmentado por uno sobre el cual los productores puedan planificar de verdad. Impulso actual, camino largo por delante La coalición subrayó que el proyecto de ley refleja años de diálogo entre las partes interesadas del sector agrícola y los legisladores, e incorpora recomendaciones surgidas directamente de productores y empleadores de todo el país, según el comunicado. Aun así, Butts evitó declarar una victoria. “Presentar el proyecto de ley es un paso importante, pero nuestro trabajo está lejos de terminar”, dijo, de acuerdo con el co- municado. “Alentamos al Congreso a construir sobre este impulso y avanzar con esta legislación.” Agregó que agricultores, trabajadores del campo, co- munidades rurales y consumidores se beneficiarían de un sistema que funcione mejor para todos. “El impulso que hemos construido juntos demuestra lo que es posible cuando organizaciones de distintas mate- rias primas, estados y regiones se unen detrás de un obje- tivo común”, concluyó Butts. Suplemento especial Industria agrícola
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8 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com La frescura es la que manda POR HERNANDO RAMÍREZ-SANTOS L as cadenas de super- mercados compiten por la lealtad del cliente en un mercado saturado de apli- caciones de entrega y op- ciones en línea. Una nueva encuesta de la industria afir- ma que la verdadera batalla sigue dándose en el pasillo de frutas y verduras. Logile Inc., proveedor global de tecnología de gestión de fuerza laboral impulsada por inteligencia artificial para minoristas, publicó su Informe sobre el estado de las compras de productos frescos en 2026. La empresa encargó a Pollfish, una plataforma de investigación indepen- diente, encuestar a 1,000 consumidores estadouni- denses en marzo de 2026. Los resultados apuntan a una conclusión clara: los departamentos de produc- tos agrícolas frescos, y no las etiquetas de precio, de- terminan quién se gana la confianza del comprador. El 91 % de los encuestados afirmó que los departamen- tos de productos agrícolas frescos influyen fuertemen- te en si confían o no en una tienda de comestibles. Esto convierte la ejecución en fru- tas y verduras, la charcutería y la panadería en la señal más importante de la calidad de una tienda, según el reporte. La calidad de lo fresco ya supera al precio Las cifras respaldan un cambio que los minoristas no pueden ignorar. El 78% Los productos agrícolas frescos generan confianza en el 91% de los compradores • Sigue en la pág. 10 de los compradores dijo haber cambiado de super- mercado simplemente por- que los productos agrícolas frescos de la competencia se veían mejor. El 84% señaló que una sección de frutas y verduras desordenada afecta su per- cepción de toda la tienda, no solo de ese pasillo. El precio sigue importan- do, pero ya no gana por de- fecto. Cuando dos tiendas ofrecen la misma convenien- cia, el 46% de los comprado- res elige la que tiene mejores productos agrícolas frescos. Solo el 40% opta por la op- ción más barata. Esta diferen- cia desafía un supuesto muy arraigado en el retail: que los descuentos por sí solos man- tienen la lealtad del cliente. Las compras de productos frescos también explican por qué muchos consumi- dores siguen prefiriendo ir a la tienda en persona en lu- gar de comprar en línea. El 74 % dijo que los ali- mentos frescos siguen sien- do una razón principal para comprar presencialmen- te, y el 85 % afirmó que la apariencia de los productos agrícolas frescos influye di- rectamente en lo que termi- na en su carrito. Los alimentos prepara- dos representan otra pa- lanca de crecimiento. El 68 % de los compradores dijo que las comidas calientes y listas para consumir los motivarían a comprar en la sección de charcutería o platos preparados de una tienda. Suplemento especial Industria agrícola
10 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com Señales pequeñas, consecuencias grandes Los compradores hacen es- tos juicios rápidamente y ac- túan por instinto. Las vitri- nas limpias, los productos agrícolas frescos sin daños visibles y el olor adecuado se registran como señales de frescura en cuestión de segundos, según el reporte. Los productos frescos agotados generan el efecto contrario, empujando a los clientes frustrados hacia la competencia. Esta combinación ejerce una presión real sobre los minoristas. Los departa- mentos de productos agrí- colas frescos exigen trabajo constante y conllevan un alto riesgo de deterioro, pero se han convertido en una de las herramientas más efectivas para ganar vi- sitas repetidas. Mishra agregó que las pantallas no pueden repli- car el aspecto ni el olor de un alimento recién prepa- rado, y que las expectativas de los compradores crecen más rápido de lo que mu- chos minoristas logran seguir. Según Mishra, los supermercados que sincro- nicen producción, personal e inventario en tiempo real seguirán ganando la lealtad de los clientes. • Continúa de la pág. 8 La frescura sigue siendo la razón por la que la gente entra a las tiendas” Purna Mishra Fundadora y directora ejecutiva de Logile, en un comunicado que acompaña al reporte. Las generaciones no compran productos frescos de la misma manera La encuesta también re- veló marcadas diferencias generacionales y la Gene- ración X surge como el grupo más devoto de los productos agrícolas fres- cos en los datos. El 54 % de los compra- dores de la Generación X, de 46 a 61 años, ele- giría mejores productos agrícolas frescos por enci- ma de precios más bajos, el porcentaje más alto de cualquier generación. También son los más atentos a las señales sen- soriales: el 74 % menciona las vitrinas limpias, el 72 % señala los daños visibles, y el 61% considera la apa- riencia de los productos agrícolas frescos “extrema- damente significativa”. Tres de cada cuatro ya han cambiado de tienda por insatisfacción con los productos frescos. Los Baby Boomers, de 62 años en adelante, siguen un patrón similar basado en lo sensorial. El 80 % menciona el olor a fresco como su principal señal y el 77 % señala las vitrinas lim- pias, ambos reflejan los porcentajes más altos entre generaciones. Además, el 84 % de los Boomers afirma que los alimentos frescos son su principal razón para comprar en persona, el impulso más fuerte hacia la tienda física de cual- quier grupo de edad. La Generación Z cuen- ta una historia distinta. Esta generación, de 18 a 29 años, es la más sensi- ble al precio: el 47% eli- ge la tienda más barata cuando la conveniencia es igual, frente a solo el 35 % de la Generación X. Aun así, lo fresco no les resulta irrelevante. El 75 % ha cambiado de tienda por mejores pro- ductos agrícolas frescos, y el 64 % afirma que lo fresco sigue atrayéndo- los a las tiendas físicas. El etiquetado claro es lo que más importa a esta generación: el 65 % señala las fechas y el eti- quetado como su princi- pal señal de frescura, el porcentaje más alto de cualquier grupo de edad. Los Millennials, de 30 a 45 años, se ubican en el punto medio en casi to- das las métricas. El 46 % elige lo fresco por enci- ma del precio, práctica- mente igual al promedio general. Para las cadenas de su- permercados, el mensaje es claro: los departamen- tos de productos agrícolas frescos ahora funcionan como una prueba de con- fianza que los comprado- res realizan en cada visita. Los minoristas que mantengan los estantes surtidos, las vitrinas lim- pias y los alimentos pre- parados atractivos podrán ganar no solo una venta, sino la lealtad a largo pla- zo del comprador. Suplemento especial Industria agrícola
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12 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com Exportaciones de fruta fresca de EE. UU. en 2025 Mercado 2025 Valor total (USD) Canadá ..........................................................................................$1.66 mil millones México ..........................................................................................$995,57 millones Corea del Sur ...............................................................................$351,52 millones Taiwán ..........................................................................................$302,32 millones Japón ..............................................................................................$221,45 millones Hong Kong ....................................................................................$114,67 millones Australia .......................................................................................$94,11 millones Vietnam ........................................................................................$91,08 millones Rep. Dom. .....................................................................................$60,71 millones Guatemala ....................................................................................$51,19 millones Canadá Resto del mundo México Corea del Sur Taiwan Japón Hong Kong Australia Vietnam República Dominicana Guatemala 5 4 3 2 1 0 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 Mil millones de dólares Mercados de exportación de fruta fresca 2016-2025 Valor total de las exportaciones $4.63 mil millones Volumen total (en millones) 2.44 toneladas métricas Media de tres años $4.57 mil millones Tasa de crecimiento medio compuesto 0.15 % (2016-2025) Suplemento especial Industria agrícola
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14 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com ARTÍCULO POR CORTESÍA DE BROCK NEMECEK, VICEPRESIDENTE DE SERVICIOS AL CLIENTE DE TEN ACRE MARKETING A lgunas de las lecciones más importantes de la vida empiezan con algo tan cotidiano como que una fa- milia se mude al otro lado de la calle. Estaba en cuarto de pri- maria cuando Miguel Ortiz y su familia se convirtieron en nuestros nuevos vecinos. Como a la mayoría de los niños, lo que más me inte- resaba era saber si tenían a alguien de mi edad con quien jugar. Sí lo tenían: Miguel se convirtió en mi mejor amigo. Con los años, la familia Or- tiz se convirtió en mucho más que vecinos. Me acogieron con una generosidad que, en aquel momento, acepté simplemente como parte de la infancia: su casa fue mi pri- mer contacto con las tortillas caseras, el chorizo y la lucha libre de la WWF. Pero lo que más me mar- có no fue la comida, sino la propia familia. Abuelos, tías, tíos, primos y amigos se reunían con naturalidad alrededor de la mesa; las comidas no eran solo co- mer, sino estar juntos. De niño no lo consideraba “cultura mexicana”: era sim- plemente la familia Ortiz, que me acogió como si for- mara parte de ella y, al hacer- lo, amplió silenciosamente mi comprensión de lo que podía ser una comunidad, y también de Estados Unidos. Una industria que devolvió esos recuerdos Cada Mes de la Herencia His- pana me sorprendo pensan- do en aquella casa. Años más tarde, mi carrera me llevó al sector de los productos agrí- colas frescos, donde esos re- cuerdos de infancia volvieron a resultarme familiares. La mayor cosecha Me encontré rodeado de personas cuyas historias re- flejaban un progreso notable a lo largo de generaciones: líderes cuyos padres recogie- ron fruta en los huertos y que hoy son ejecutivos o agróno- mos, impulsando tecnología y nuevas variedades que for- talecen el sector. Más allá de la mano de obra Con demasiada frecuencia, las conversaciones sobre las contribuciones de la comuni- dad hispana a la agricultura comienzan y terminan con la mano de obra. Ese trabajo merece enorme respeto, pero es solo un capítulo de una historia más amplia: en toda nuestra industria hay inno- vadores, científicos, investi- gadores, ejecutivos y empre- sarios cuyas ideas dan forma al futuro de los productos frescos, y sin los que no pue- de contarse la evolución de la agricultura estadounidense. Esa es una de las razones por las que amo esta indus- tria: más allá de cultivos, mercados y tecnología, hay relaciones forjadas a lo lar- go de décadas, empresas familiares de generación en generación y una confianza que no cabe en un balance. Gracias por la cosecha No escribo esto como exper- to en la herencia hispana, sino como alguien cuya vida se ha visto enriquecida por ella. De niño, me acogieron en un hogar que amplió mi perspectiva sin que nadie tuviera esa intención; como profesional, he trabajado junto a personas cuya resi- liencia, ingenio y liderazgo siguen impulsando la agri- cultura hacia adelante. Eso es lo que el Mes de la Herencia Hispana representa para mí: no solo una celebra- ción de la historia, sino una oportunidad para reconocer las influencias que a veces olvidamos agradecer, y que para mí empiezan con un niño que cruzaba la calle para jugar con su mejor amigo. Así que este mes, mi men- saje es sencillo: gracias por abrirnos las puertas de sus hogares, por compartir sus tradiciones, por fortalecer las comunidades y por crear em- presas que siguen impulsan- do la agricultura. Y gracias por recordarnos que la me- jor cosecha no se mide solo por lo que crece en nuestros campos, sino por las perso- nas cuyas vidas enriquecen a quienes las rodean. BROCK NEMECEK Cómo una amistad de infancia mexicana moldeó mi visión del liderazgo Suplemento especial Industria agrícola
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16 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com EE. UU. mantiene el arancel antidumping al tomate mexicano Ganadores de los Premios a Líderes de Frutas y Verduras de Retail 2026 • Lauren Perkins de Fred Meyer/Kroger, Shoreline, WA • Antonio Mai de Fresh Thyme Market, Geneva, IL • Christopher Latour de Giant Eagle/Market District, Strongsville, OH • Jamie Peavey de Hannaford, Dover, NH • Chris Sanders de Harps Food Stores, Elkins, AR • Michael Ferro de Meijer, Davison, MI • Craig Belanger de Price Chopper/Market 32, Mi- ddletown, CT • David Gonzales de Randalls, Houston, TX • Jonathan Wilkinson de Roche Bros Supermarkets, West Roxbury, MA • Josh Mock de Schnucks, St. Louis, MO • Michelle Rocha de Safeway, San Jose, CA • Randy Hall de Shaw’s, Hanson, MA • Rui Lima de Star Market, Harwich, MA • Herbert Chavez de Stop & Shop, Rocky Point, NY • Ricky Allemand de Super 1 Foods, Carencro, LA • Renato Barrantes de The Fresh Market, Orlando, FL • Robynn Orndorf de The GIANT Company, Mechanicsburg, PA • Efrain Hernandez de Tom Thumb, Firewheel, TX • Aaron Brown de Tops Friendly Markets, Dunkirk, NY • Davouce Michel de Whole Foods Market, Boston, MA IFPA reconoce a 20 líderes de frutas y verduras POR VIOLETA MONTES DE OCA L a International Fresh Produce Association (IFPA) anunció a los 20 galardonados de los Premios a Líderes de Frutas y Verduras de Re- tail 2026 (Retail Produce Manager Awards), reconociendo su destaca- da dedicación a los productos frescos, su comercialización inventiva, su compromiso con la comunidad y un servicio al cliente excepcional. Estos gerentes de departamentos de frutas y verduras representan a una amplia variedad de detallistas. Ellos conectan a los consumi- dores con frutas y verduras frescas, impulsan las ventas, inspiran a sus equipos y crean experiencias de compra memorables. Noticias del Agro POR HERNANDO RAMÍREZ-SANTOS L a Comisión de Comercio Internacional de Estados Unidos (USITC) determinó que los productores mexica- nos de tomate no lograron de- mostrar cambios suficientes para levantar una orden anti- dumping de décadas, según un comunicado de la agen- cia. La decisión deja intacto un arancel del 17 % sobre las importaciones de tomate fresco procedente de México. Los comisionados Jason E. Kearns y Amy A. Karpel emi- tieron el voto el 30 de junio, informó la USITC. El presi- dente David S. Johanson no participó en la votación. Ese resultado cierra una re- visión que la Comisión abrió el 21 de enero de 2026, bajo la Sección 751(b) de la Ley Arancelaria de 1930. Produc- tores mexicanos, encabeza- tado el marco anterior. Florida Tomato Exchange presentó el fallo como una reivindicación. “La decisión es una victoria para la compe- tencia justa y el Estado de de- recho”, dijo el vicepresidente ejecutivo Robert Guenther. Para los supermercados y compradores de productos frescos, el efecto práctico cambia poco en lo inme- diato: la dinámica de abas- tecimiento y la presión de precios ligadas al arancel del 17% se mantienen sin variación. Pero el fallo cie- rra, al menos por ahora, una de las vías más directas que tenían los exportadores mexicanos para renegociar los términos comerciales. La Comisión prevé publi- car su informe completo, titulado “Fresh Tomatoes from Mexico”, antes del 17 de agosto de 2026. dos por el Grupo Bioparques, habían impulsado la revisión al argumentar que las condi- ciones del mercado ya no jus- tificaban el arancel, según el Registro Federal. La disputa, sin embargo, viene de más atrás. Produc- tores de Florida, Michigan, Nueva Jersey y California tes- tificaron en una audiencia en mayo para defender la orden. Su argumento se apoyó en la decisión del Departamen- to de Comercio, en julio de 2025, de eliminar el Acuerdo de Suspensión del Tomate de 2019 e imponer márge- nes antidumping de hasta 273.43 %, una medida que la industria considera prueba de lo endeble que había resul- 16 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com Suplemento especial Industria agrícola
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• CONSEJOS ÚTILES POR JULIO IBÁÑEZ JULIO@JULIOIBANEZ.NET 36 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com L a verdadera evolución del retail hispano no está en los productos que vendemos sino en todas las comunidades que hoy atendemos. Cada septiembre celebramos el Mes de la Herencia Hispana re- cordando nuestras raíces, nuestra cultura y el enorme impacto que la comunidad latina ha tenido en Esta- dos Unidos. Sin embargo, este año quisiera aprovechar esta fecha para reflexionar sobre un cambio mucho más profundo que está ocurriendo dentro de nuestras tiendas. ¿Y si el mayor éxito del supermercado hispano consistiera precisamente en haber dejado de vender únicamente a los hispanos? Durante décadas nuestras cadenas nacieron para responder a una necesi- dad muy concreta: ofrecer a millones de familias inmigrantes los productos, sabores y marcas que les hacían sentir- se cerca de casa. La evolución del consumidor Esa misión fue un éxito, pero el mer- cado evolucionó y hoy las comunida- des hispanas forman parte del tejido económico, cultural y social de Esta- dos Unidos como nunca antes. Han crecido nuevas generaciones nacidas en este país, las familias son cada vez más multiculturales y nuestros pro- ductos tradicionales dejaron de con- sumirse exclusivamente dentro de la comunidad latina. Basta con recorrer cualquier super- mercado para comprobar cómo torti- llas, salsas, arepas, quesos latinos, es- pecias o bebidas tradicionales forman parte de la compra habitual de consu- midores de muy diferentes orígenes. El supermercado hispano dejó de ser un supermercado “para hispanos”. Hoy es un supermercado que refleja la diver- sidad de las comunidades donde opera. Todavía encontramos operadores que continúan gestionando sus tien- das pensando únicamente en el cliente latino tradicional, cuando la realidad que entra cada día por la puerta es mu- cho más diversa. Ya no hablamos so- lamente de nacionalidades; hablamos de estilos de vida, hábitos de consumo, generaciones y ocasiones de compra completamente distintas conviviendo bajo un mismo techo. El consumidor actual no construye su carrito siguiendo fronteras cultura- les. Combina productos frescos, mar- cas privadas, referencias internacio- nales, alimentos saludables, recetas tradicionales y soluciones listas para consumir con absoluta naturalidad. Para él no existen categorías cultura- les; simplemente compra aquello que aporta valor a su hogar. Eso obliga también a replantear la forma en que gestionamos nuestras tiendas. La evolución ya no consiste en incor- porar más productos de un determina- do país ni en ampliar indefinidamente el surtido internacional, la verdadera evolución consiste en entender mejor a la comunidad que atendemos y cons- truir una propuesta comercial capaz de integrar esa diversidad sin perder nuestra esencia. La ventaja del retail independiente Mientras muchas grandes cadenas ne- cesitan estrategias homogéneas para miles de tiendas, el retailer indepen- diente conserva una ventaja extraor- dinaria: conoce a su comunidad, escu- cha a sus clientes, adapta rápidamente su surtido y mantiene una relación cer- cana con quienes cruzan diariamente sus puertas, pero esa cercanía, por sí sola, ya no basta. Ahora debemos acompañarla de análisis, datos, conocimiento del con- sumidor y una lectura permanente de cómo evolucionan nuestras comuni- dades. Las tiendas que continúen ges- tionando el negocio con la fotografía de hace diez años perderán relevancia frente a aquellas capaces de anticipar los cambios antes que su competencia. Celebrar el Mes de la Herencia His- pana también significa reconocer el ex- traordinario camino recorrido por nues- tro sector. Los supermercados hispanos no solo han preservado nuestra cultura; han contribuido a enriquecer el retail es- tadounidense, acercando nuevos sabo- res, formatos y experiencias de compra a millones de consumidores. El mejor homenaje que podemos hacerle hoy a esa herencia no es mi- rar únicamente hacia nuestro pasado, sino seguir construyendo el futuro. Retail Academy La nueva identidad del supermercado hispano
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38 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com • CONSEJOS ÚTILES ANA MARÍA TRIANA FUNDADORA DE ANABELLA DRIED FOOD ¿ Qué tienen en común una receta familiar, un productor agrícola, una marca hispana emer- gente y una feria interna- cional? Mucho más de lo que imaginamos: todos forman parte de un mismo ecosistema, donde la tra- dición, el aprendizaje y la innovación se encuentran para construir el futuro de nuestra industria. En el Mes de la Herencia Hispana vale la pena pre- guntarnos cómo preservar nuestro legado mientras construimos el futuro: hoy los ecosistemas de apren- dizaje ayudan a las em- presas hispanas a crecer y compartir sus sabores con el mundo. La herencia también se construye La herencia no pertenece únicamente al pasado; se cultiva todos los días, en cada productor que apuesta por seguir aprendiendo y en cada empresa familiar que decide innovar. Honrar nuestra herencia significa conservar nuestras tradiciones y, a la vez, crear las condiciones para que sigan evolucionando. Eso ocurre en encuentros como el Global Produce & Floral Show , que se realiza en oc- tubre en Orlando, Florida, donde miles de producto- res, exportadores, compra- dores y expertos en logísti- ca, tecnología y mercadeo se reúnen durante tres días para aprender, negociar y proyectar. Después, todos vuelven a sus países con nuevas ideas que cambian empresas enteras. Ecosistemas que aceleran el crecimiento de la industria El futuro de la industria no se construye en solitario, sino a través de ecosistemas de aprendizaje: espacios donde personas y organi- zaciones aprenden unas de otras y descubren nuevas posibilidades. Allí la inno- vación deja de depender únicamente del talento in- dividual y se construyen so- luciones comunes gracias a la colaboración. El Global Produce & Floral Show es uno de estos eco- sistemas, una universidad temporal para la industria, donde aprender juntos nos permite reconocer el aporte que millones de hispanos hacen a la economía y a la cultura de Estados Unidos. No es solo una feria: es un espacio donde se acelera el aprendizaje colectivo. Ecosistemas de aprendizaje: la mejor forma de honrar nuestra herencia El Mes de la Herencia Hispana nos recuerda de dónde venimos. Espacios como el Global Produce & Floral Show nos muestran hacia dónde podemos llegar Cuando el conocimiento hispano cruza fronteras El Global Produce & Floral Show reúne cada año a más de 20,000 profesionales, más de 1,100 empresas ex- positoras y representantes de más de 70 países, y su verdadero valor está en reu- nir a todos los actores de la cadena alimentaria en un mismo espacio. La presencia de empre- sas hispanas demuestra que nuestra región no solo exporta alimentos, sino Las mejores ideas rara vez nacen en aislamiento. Surgen cuando productores, distribuidores e investigadores tienen la oportunidad de encontrarse y construir soluciones juntos”. también conocimiento, in- novación, biodiversidad y sostenibilidad: Colombia comparte la excelencia de su industria floral; Perú de- muestra cómo Camposol convirtió la innovación en ventaja competitiva global; y compañías mexicanas como Divine Flavor aprovechan es- tos escenarios para fortale- cer relaciones comerciales. Cruzar fronteras hon- rando nuestra herencia significa que cada produc- to lleva mucho más que un código de barras: lleva el trabajo de miles de per- sonas y la identidad de co- munidades enteras. Una invitación a mirar hacia adelante El Mes de la Herencia His- pana es algo más que una celebración de nuestros orí- genes: también es una opor- tunidad para seguir apren- diendo e innovando, para que las próximas generacio- nes reciban una industria más fuerte y más conectada con el mundo. Porque la herencia nos dice de dónde venimos; el aprendizaje y la colaboración nos ayudan a decidir hacia dónde quere- mos llegar.
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42 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com CORTESÍA L o que comenzó en 1974 como un emprendimiento familiar impulsa- do por don Lorenzo Martín y doña Irma, hoy es un referente de la industria cárnica mexicana. Tras consolidar su pro- ducción porcícola, la empresa dio un paso estratégico en 1995 con la apertura del Obrador TIF 217, su planta procesadora. Desde entonces, El Gran Chaparral ha evo- lucionado continuamente, combinando sus raíces artesanales con una moderna planta procesadora capaz de responder a las exigencias del mercado internacional. El chicharrón prensado: tradición e inocuidad de exportación Dentro de su portafolio de cárnicos, el chicha- rrón prensado ocupa un lugar protagónico. Con más de tres décadas de perfeccionamien- to en su elaboración, este producto destaca por mantener la textura, jugosidad y sabor au- téntico que demanda el consumidor hispano. Para El Gran Chaparral, preservar la tra- dición no está peleado con la tecnología. Su proceso de producción cuenta con cer- tificaciones TIF, HACCP y FSSC 22000 , garantizando los más altos estándares de inocuidad, estandarización y consistencia en cada lote, un factor crucial para el su- ministro en el canal retail y foodservice . En Estados Unidos, categorías clave como el chicharrón prensado, la manteca y la chuleta ahumada representan un mo- tor de crecimiento constante. Para los su- permercados y tenderos independientes, estos productos ofrecen una propuesta de alto valor nostálgico que impulsa el volu- men de venta y la lealtad del cliente. La compañía trabaja activamente en em- paques y presentaciones adaptadas a las di- námicas del mercado estadounidense. Aliados estratégicos a largo plazo La visión de El Gran Chaparral se centra en construir alianzas sólidas con distribuido- res y minoristas. Con un suministro cons- tante, cumplimiento riguroso y una marca respaldada por más de 50 años de historia, la empresa continúa consolidando su pre- sencia y llevando el auténtico sabor de Mé- xico a todo el territorio estadounidense. • BUENOS NEGOCIOS Más de 50 años de legado e innovación para el retail en EE. UU. Tradición y calidad mexicana que cruza fronteras La historia detrás del nombre El nombre de la empresa nació de una entrañable anécdo- ta familiar: Lorenzo Martín Jr. lo eligió inspirado en El Gran Chaparral, la icónica serie de televisión que tanto le gustaba. Estrenada en 1967 por NBC y creada por David Dortort —crea- dor de Bonanza —, la serie retrataba la vida en el desierto de Sonora. Aquella elección espontánea se convirtió en el sello de una marca que hoy lleva sus productos y sabores más allá de México.
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• INDUSTRIA ALIMENTOS • Sigue en la pág. 46 POR HERNANDO RAMÍREZ-SANTOS H ay un olor que recibe a los clientes apenas cruzan la puerta de Fresco Supermarkets: pan recién hornea- do. Ese detalle, pequeño en apariencia, re- sume una década de decisiones pensadas para que el cliente hispano se sienta en casa. La revista Abasto dialogó con Sergio Be- nítez, director de operaciones de Fresco Supermarkets, quien acompaña a la ca- dena desde su primer día. A diez años de esa apertura, Benítez todavía se emociona al recordar el momento en que supo que el proyecto iba a funcionar. Un comienzo que nadie esperaba En 2016, la tienda cerró sus puertas como Winn-Dixie un día y reabrió la siguiente semana como Fresco y Más. Nadie en la em- presa imaginó lo que vendría: las ventas su- bieron casi un 500 % casi de inmediato. “Nunca antes nos había pasado como empresa, como organización”, cuenta Benítez, todavía sorprendido por esa res- puesta del público. La tienda estaba en Hialeah, una ciudad del sur de Florida donde más del 90 % de los residentes es hispano. El cambio de identidad tocó una fibra que nadie había atendido antes. Para entender cómo construir esa cone- xión, el equipo viajó a California y estudió a Northgate González Markets, una cade- na hispana consolidada en ese mercado. De ese aprendizaje nació la fórmula de Fresco: productos caribeños, mexicanos y suramericanos bajo un mismo techo, con la calidez de un mercado de barrio. Sergio Benítez, director de operaciones, dialogó con Abasto sobre la primera década de la cadena de tiendas hispanas en Florida EL SABOR DEL ÉXITO: Diez años de Fresco Supermarkets 44 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com
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46 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com • INDUSTRIA ALIMENTOS • Continúa de la pág. 44 Lo que el cliente no encuentra en otro lugar Benítez describe esos primeros años como “un viaje a lo inesperado”. Cada apertura traía una sorpresa nueva sobre lo que el cliente realmente buscaba. Las respuestas llegaron rápido. Un 78 % de los clientes empieza a frecuentar Fresco por sus productos agrícolas frescos, entre ellos frutas poco comunes como la pitahaya y el níspero cubano. El pescado, comprado directamente en los muelles, llega a los mos- tradores el mismo día en que baja del barco. Pero lo que más conmovió a Benítez fue otra cosa. “Al final del día, tu idioma es la canción más bonita que tú puedes escu- char en tu vida”, dice, recordando lo que los clientes le repetían una y otra vez: que hablaran su idioma, que conocieran su nombre, que su carnicero fuera alguien de verdad y no un mostrador anónimo. Esa idea, el cliente primero, siempre, se convirtió en la brújula de cada decisión. Fresco no firma contratos fijos con provee- dores: compra lo más fresco del momento y ofrece, según Benítez, el mejor precio, no necesariamente el más bajo. De manos corporativas a operación familiar En 2024, Southeastern Grocers, entonces matriz de la cadena, vendió Fresco al gru- po de inversionistas privados Fresco Retail Group, con sede en Coral Gables. Benítez cree que a los antiguos dueños todavía les pesa esa decisión: nunca imaginaron el crecimiento que vendría después. La nueva compañía llegó con energía renovada. Invierte en las tiendas, refresca la marca y, según Benítez, se preocupa ge- nuinamente por el cliente y por el equipo. La estructura privada también simplificó el día a día: ya no hay que atravesar una burocracia interminable para aprobar una idea. Basta con presentarla a una junta di- rectiva pequeña y cercana. Un nombre que por fin se entendió El cambio de Fresco y Más a Fresco Super- market no fue capricho. Muchos clientes no sabían qué tipo de negocio era Fresco y Más porque el nombre, aunque bonito, no decía nada: no anunciaba supermercado, ni tienda, ni mercado. Un estudio de mercado confirmó lo que el equipo sospechaba. La solución llegó de la misma fuente de siempre: el cliente. La palabra supermarket resolvió la confusión y, para Benítez, mejoró la manera en que la gente entiende a Fresco. Lo que viene: más tecnología, la misma pasión Con 26 tiendas y una década de aprendizaje encima, Fresco mira hacia adelante. Benítez adelanta una importante inversión en pro- gramas de lealtad, redes sociales, comercio electrónico y una aplicación móvil renova- da. Prefiere guardar los detalles como sor- presa, pero promete novedades pensadas siempre en facilitarle la vida al cliente. Aun así, insiste en que la tecnología no es el verdadero motor de Fresco. Lo es la gente: desde el CEO hasta quien recoge los carritos en el estacionamiento. “Cuando tú tienes asociados que están apasionados por lo que hacen, no hay límite”, asegura. Diez años después de aquel primer cie- rre como Winn-Dixie, Fresco Supermar- kets ya no es solo un supermercado: es, para muchos de sus clientes, un pedacito de su país. Y si algo tiene claro Sergio Be- nítez, es que la mejor parte de esta historia todavía está por escribirse.
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48 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com POR RON MARGULIS E l Mes de la Herencia Hispana se cele- bra del 15 de septiembre al 15 de oc- tubre y, para los minoristas del sector de alimentos, no debería ser una simple en- trada en el calendario de marketing, y más una oportunidad para hacer un balance del departamento de frutas y verduras. Los vegetales frescos ocupan un lugar central en las compras de los consumidores hispanos y, este año, lo que está en juego a la hora de gestionar adecuadamente ese departamento es más importante de lo que sugieren las pancartas festivas. Las cifras explican el motivo. Los hoga- res hispanos gastan unos $16,000 millo- nes al año en productos frescos y compran en esta categoría una media de 92 veces al año; sin embargo, según un estudio pre- sentado en la West Coast Produce Expo, los productos frescos están perdiendo te- rreno entre este consumidor año tras año. Se trata de una señal de alerta que encie- rra una oportunidad de crecimiento. Una compradora que visita el pasillo de pro- ductos frescos casi dos veces por semana no se marcha porque haya dejado de co- cinar. Se aleja porque los minoristas han dado por sentada su fidelidad en lugar de ganársela con los productos adecuados al precio adecuado. El plan para mejorar las ventas La asequibilidad es la pieza del rompeca- bezas minorista que los supermercados no pueden pasar por alto este año. El cansancio ante la inflación no ha desa- parecido y los hogares hispanos, muchos de ellos multigeneracionales y que cocinan a partir de ingredientes frescos a diario, notan cada aumento, por pequeño que sea, en el precio de los productos básicos. La buena noticia es que ganar en precio no requiere aplicar descuentos a todo el departamento. Los expertos en la catego- ría señalan una breve lista de productos de alta rotación, entre los que se encuentran los pepinos, los aguacates, las cebollas y los tomates Roma, que generan una parte desproporcionada de las ventas de produc- tos frescos entre la comunidad hispana. Si se acierta con la calidad y el precio de esos cinco a 15 productos básicos, el resto de la cesta vendrá por sí solo. Una guía estratégica para el departamento de frutas y verduras con motivo del Mes de la Herencia Hispana de 2026 Precio, producto y orgullo • INDUSTRIA ALIMENTOS • Sigue en la pág. 50
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50 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com • INDUSTRIA ALIMENTOS Una gran oportunidad con el Mes de la Herencia Hispana Aquí es donde los minoristas inteligen- tes deberían plantearse invertir su pre- supuesto promocional para el Mes de la Herencia Hispana, no solo en expositores temáticos, sino en precios competitivos y justificados para los productos que los compradores adquieren cada semana, in- dependientemente del calendario. El nuevo surtido es tan importante como el precio. El Mes de la Herencia His- pana se ha convertido en el momento en el que las cadenas estrenan líneas de marca propia y colaboraciones con proveedores creadas específicamente para este tipo de comprador. Southeastern Grocers aprovechó recien- temente la ocasión para lanzar los chips de plátano SE Grocers y las galletas saladas Export Soda Crackers, desarrolladas con proveedores hispanos, al tiempo que des- tacaba a más de 60 proveedores en todas sus tiendas. Cardenas Markets y Tops Friendly Mar- kets están combinando a socios proveedo- res como Goya, La Preferida y Olé Mexican Foods con eventos en tienda y sorteos co- munitarios. La estrategia con las frutas y verduras La lección específica para la sección de frutas y verduras es trasladar esa misma energía a los productos frescos. Los ado- bos listos para cocinar, las salsas frescas y las mezclas de sofrito envasadas, creadas en torno a los productos básicos, dan a los compradores una razón para aumentar su gasto sin salirse de su presupuesto. La estrategia de promoción debería seguir la misma lógica. Los precios por compra múltiple en productos básicos, los lotes ba- sados en recetas que combinan una proteína con las hortalizas necesarias para un plato tradicional y las ofertas de fidelidad vincu- ladas a las compras frecuentes de hortalizas recompensan a la compradora por un com- portamiento que ya muestra. La comercialización cruzada de produc- tos frescos con artículos de despensa y del centro de la tienda, aguacates cerca de las patatas fritas, cilantro cerca de las proteí- nas, tomates Roma cerca de las tortillas, aumenta el tamaño de la cesta de la com- pra sin necesidad de aplicar grandes des- cuentos en todo el departamento. El Mes de la Herencia Hispana ofrece a los minoristas una excusa para invertir en la narración de historias, pero la compra- dora no necesita tanto una nueva historia como que la sección de productos frescos se adapte a su presupuesto en cada visita a la tienda. Los minoristas que consideren septiem- bre y octubre como el inicio de un compro- miso durante todo el año con productos frescos asequibles y bien presentados con- servarán a la compradora que ya entra por la puerta 92 veces al año, en lugar de ver cómo se aleja, no tan silenciosamente. • Continúa de la pág. 48
Suplemento Especial Americas Food and Beverage Septiembre | Octubre 2026 Año 18 • abasto.com
2 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com Suplemento especial Americas Food and Beverage Huichol destapa su futuro POR HERNANDO RAMÍREZ-SANTOS D esde 1949, Salsa Huichol ha construido su historia escuchan- do al consumidor. Esa costumbre, más que una frase de mercadotecnia explica por qué una pequeña receta familiar de Tepic, Nayarit, se convir- tió en una marca que hoy exporta a mercados como Estados Unidos, Ca- nadá y Europa. Una fórmula que inició con $40 pesos Todo comenzó cuando Roberto López Flores invirtió esa modesta cantidad en una receta de salsa que preparaba su madre. Con un molino de mano y unas cuantas botellas usadas, empe- zó a vender salsa picante en el merca- do local de Tepic. La demanda creció, y con ella la empresa. Más de siete décadas después, la compañía produce más de 100 mil botellas diarias y mantiene la meta de cumplir 100 años o más compar- tiendo el legado de la receta original. Ese crecimiento, sin embargo, no ha sido un accidente. Cada paso, desde la diversificación de sabores hasta la llegada a nuevos países, ha respondi- do a lo que pide el consumidor. Escuchar antes de innovar Con el tiempo, la marca pasó de un solo sabor tradicional a un portafo- lio de cinco variedades: tradicional, negra, habanera, con limón y la de botanas. La Salsa Negra, en particu- lar, se ha convertido en la principal impulsora del negocio en Estados Unidos y otros países por ser la me- nos picante, lo cual permite su fácil La marca nayarita que nació con 40 pesos prepara un cambio en sus botellas pensado para el consumidor de Estados Unidos adopción y preferencia; un ajuste directo a los paladares del mercado estadounidense. Esa misma lógica, adaptarse sin perder identidad, llevó a la empresa a lanzar multipacks pensados para mi- noristas y consumidores que buscan variedad y ahorro en una sola com- pra, con un porcentaje de descuento atractivo vs llevar a cabo la compra de una sola pieza individual. Detrás de cada decisión hay una premisa constante: simplificar la experiencia del consumidor con la salsa, sin sacrificar la receta y calidad que la sigue haciendo tan popular. Un nuevo capítulo para el anaquel de exportación Ahora, la marca prepara un paso adicional en esta misma dirección. De acuerdo con la compañía, para el último trimestre de 2026 se llevará a cabo un rediseño en la tapa de las botellas, enfocado es- pecíficamente a los mercados de exportación, iniciando por Estados Unidos y Canadá. Con esta nueva solución, se busca responder a las expec- tativas del consumidor hispa- no y del comprador general en anaqueles estadounidenses, donde la experiencia de uso, desde la apertura la botella hasta el cierre del producto, influye directamente en la de- cisión de recompra. Para una marca que basa su crecimiento en escuchar al consumidor, la tapa no es un detalle menor: es otra opor- tunidad de hacerle la vida más sencilla a quien la usa en casa.
3 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com Suplemento especial Americas Food and Beverage Buena noticia para los supermercados Para todas las cadenas de super- mercados que ya tienen la Salsa Huichol en sus anaqueles, o que evalúan incorporarla, este anun- cio llega como una señal de con- tinuidad e inversión. La marca no solo defiende su presencia en el mercado mexicano-estadou- nidense; busca fortalecerla con mejoras tangibles en el producto. Con más de 75 años de trayecto- ria y una identidad ligada a Naya- rit, Salsa Huichol se prepara para el último cuarto de este 2026 con un mensaje claro hacia la industria: la tradición y la innovación pueden convivir en la misma botella.
4 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com POR HERNANDO RAMÍREZ-SANTOS A lbertsons Companies está trans- formando la forma en que opera sus tiendas justo cuando se prepara para perder a la ejecutiva que ayudó a estabilizar sus finanzas durante los últimos cinco años. La cadena de supermercados, con sede en Boise, Idaho, presentó recien- temente una amplia reestructuración operativa llamada ACI Edge , según un comunicado de la empresa, al mismo tiempo que confirmó que la presidenta y directora financiera Sharon McCollam planea retirarse a finales de este año. Los dos anuncios llegan juntos, pero cuentan una sola historia: una empresa bajo presión para actuar más rápido, gastar con más inteligen- cia y demostrar que puede competir sin la fusión con Kroger que persiguió durante años. Un nuevo modelo regional En el centro de ACI Edge hay un cam- bio estructural importante. Albertsons consolidará sus 11 divisiones opera- tivas en cuatro regiones, California, Oeste, Sur y Este, según indicó la com- pañía. Cada región agrupa mercados locales organizados alrededor de mar- cas específicas, desde Jewel-Osco en el Este hasta los mercados de Mountain West y Seattle en el Oeste. La directora ejecutiva Susan Morris describió el cambio como una mane- ra de combinar la escala nacional con la toma de decisiones a nivel local. “Combina la escala y las capacidades de un minorista nacional con la respon- A su reestructuración operativa se suma el retiro de su directora financiera sabilidad y el enfoque local que han distinguido durante mucho tiempo a nuestras marcas”, dijo Morris. La empresa asegura que no cerrará tiendas ni distritos como parte de la transición, por lo que los clientes y el personal a nivel de distrito no debe- rían notar interrupciones. Ese detalle importa. Las reestructu- raciones de esta magnitud suelen ge- nerar incertidumbre entre los equipos de tienda, y Albertsons apuesta a que menos capas administrativas se tra- duzcan en soluciones más rápidas de inventario y respuestas más ágiles a lo que realmente buscan los clientes. Merch United centraliza las compras La segunda pieza de ACI Edge con- centra el control sobre lo que llega a los pasillos centrales de las tiendas. Albertsons está centralizando ese trabajo de mercadeo -relaciones con proveedores, precios, promociones y ubicación de productos- bajo un solo equipo corporativo a través de su pro- grama Merch United, de acuerdo con el anuncio de la compañía. Michelle Larson, directora de mer- cadeo de la empresa, señaló que el cambio libera espacio para que los equipos regionales se enfoquen en lo que varía según el vecindario: pro- ductos frescos, proveedores locales y demanda específica de cada comuni- dad. Las decisiones sobre productos frescos permanecen a nivel local. Las compras de pasillo central, no. Juntos, la consolidación regional y la centralización de mercadeo buscan eli- minar capas de burocracia que habían frenado las decisiones en las 22 marcas de tiendas de Albertsons, entre ellas Safeway, Vons, ACME y Randalls. • Sigue en la pág. 6 Albertsons busca transformación con ACI Edge Suplemento especial Americas Food and Beverage
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6 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com Cambio de liderazgo en la cúpula directiva La salida de McCollam suma una se- gunda capa de cambio a un periodo ya de por sí intenso para la empresa. McCollam se unió a Albertsons en 2021 y ha ocupado tanto la presi- dencia como la dirección financiera, guiando la estrategia financiera, las inversiones digitales y el trabajo de cadena de suministro de la compa- ñía, según el anuncio de su retiro. Permanecerá en su puesto hasta que Albertsons nombre a su sucesor y luego continuará en un rol de asesoría hasta febrero de 2027 para facilitar la transición. Morris reconoció el papel de McCollam en el fortalecimiento de la base financiera de la empresa y le agradeció sus cinco años de servicio. Albertsons no ha dado un plazo para elegir a su reemplazo; solo confirmó que la búsqueda ya está en marcha. Presión por las ventas y un consumidor más cauteloso ACI Edge no surgió en el vacío. Al- bertsons reportó sus resultados del primer trimestre del año fiscal 2026, que mostraron una caída de 0.8% en ventas idénticas. Las ventas netas subieron 0.2%, hasta casi $24,900 millones, impulsadas principalmente por los ingresos de combustible, se- gún el reporte de resultados. La utili- dad neta cayó de forma pronunciada, de $236.4 millones a $84.7 millones respecto al año anterior. Las ventas digitales crecieron 13%, y el negocio de farmacia siguió expandién- dose pese a los obstáculos derivados de la Ley de Reducción de la Inflación. Morris no minimizó la situación: “Si bien estos resultados no cumplieron con nuestras expectativas, subraya- ron la necesidad de actuar con mayor rapidez”, dijo en el comunicado de resultados. Esa urgencia llevó a Albertsons a recortar su proyección para todo el año. La empresa ahora espera un EBITDA ajustado de entre $3,550 mi- llones y $3,625 millones, por debajo de la proyección anterior de $3,850 millones a $3,925 millones, y tam- bién redujo su previsión de ganancias ajustadas por acción. Un reinicio tras la fusión fallida La reestructuración también llega en medio de las secuelas de la fusión fa- llida entre Albertsons y Kroger. Los reguladores bloquearon el acuerdo de $24,600 millones a finales de 2024 por motivos antimonopolio, y desde entonces Albertsons ha demandado a Kroger por una comisión de termina- ción en disputa de $600 millones. El caso continúa su curso este año en la Corte de Cancillería de Delaware. El más reciente reporte de resulta- dos de Albertsons cita los costos lega- les relacionados con la fusión como uno de los factores que presionan sus márgenes, una señal de que las con- secuencias de ese intento de acuerdo aún no se disipan por completo. Con el camino de la fusión cerrado, ACI Edge se lee como la respuesta de Albertsons a una pregunta sencilla: ¿cómo crece una empresa de este ta- maño por sí sola? Menos divisiones, un solo equipo de mercadeo y la bús- queda de una nueva directora finan- ciera son los primeros movimientos. Si se traducen en ventas más sólidas se sabrá en los próximos trimestres. • Continúa de la pág. 4 Suplemento especial Americas Food and Beverage
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8 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com • Sigue en la pág. 10 POR VIOLETA MONTES DE OCA M ars presentó su informe “Mars Tricks, Treats and Trends 2026” (Trucos, Golosinas y Tendencias de Mars). Los hallazgos ofrecen una mi- rada detallada sobre cómo los consu- midores estadounidenses están cele- brando la temporada de Halloween, comenzando desde el verano con el Summerween. Temporada de sustos y dulces Los resultados del informe muestran que Halloween ha ido más allá de una sola noche hacia un fenómeno de va- Comportamiento del consumidor, extensión de la temporada, redes sociales y top de dulces por región T e n d e n c i a s p a r a H a l l o w e e n 2 0 2 6 rios meses impulsado por las genera- ciones más jóvenes y por celebraciones que se adelantan en el calendario. El 57 % de los adultos en EE. UU. afirma que Halloween ya no es un solo día, sino una temporada com- pleta. Además, dos tercios de los estadounidenses desearían poder comprar sus dulces de Halloween favoritos durante todo el año, una cifra que asciende al 76 % entre la Generación Z. Su entusiasmo por la temporada impulsa el auge del Sum- merween, una tendencia que casi el 60 % de la Gen Z conoce o en la que ha participado. La cultura, y no el calendario, es la que define las temporadas y nuestra estrategia. El informe anual de tendencias de este año demuestra que Halloween se está convirtiendo en la temporada minorista más larga de Estados Unidos, marcada por reuniones de Summerween, decoraciones tempranas y bocadillos temáticos” Tim LeBel | director de Halloween y director de Clientes de Mars Snacking Norteamérica. Suplemento especial Americas Food and Beverage
10 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com Lo que anhelan los consumidores: caramelos por región Mientras el chocolate une a la nación, hay preferencias locales: el Oes- te es la región que más demanda dulces de temporada de Halloween, mientras que el Sur lidera el consumo de gomitas. Oeste Medioeste Sur Noreste Adultos de Estados Unidos Chocolate 70 % 69 % 70 % 72 % 70 % Gomitas 43 % 42 % 46 % 40 % 43 % Dulces de halloween 48 % 41 % 43 % 39 % 43 % Mantequilla de maní 41 % 40 % 40 % 42 % 40 % • Continúa de la pág. 8 Las redes sociales reescriben Halloween El proceso de compra moderno com- bina a la perfección el descubrimien- to digital con la tienda física. Para las generaciones más jóvenes, el descu- brimiento de golosinas es enorme- mente digital. La mayoría de la Gen Z (53 %) encuentra tendencias en TikTok, seguido por YouTube (49 %) e Instagram (48 %). Sin embargo, la transacción final sigue ocurriendo abrumadoramente en el mundo real. Al llevar sus listas de compras digi- tales a los anaqueles físicos, el 43 % de la Gen Z compra sus dulces de Ha- lloween en grandes superficies y el 41 % en tiendas de autoservicio o su- permercados. Esta dinámica resalta que, si bien la inspiración es cada vez más virtual, las experiencias de com- pra tangibles siguen siendo fuertes. Lo que buscan los consumidores Como 3 de cada 4 adultos en EE. UU. consideran que comer dulces es un placer diario esencial, los compra- dores buscan experiencias multisen- soriales complejas, impulsados por el deseo de novedad. De los encues- tados, el 71 % busca textura en sus golosinas, mientras que casi el 60 % prefiere sabores “extremos”. Y aunque el chocolate permanece como el favorito indiscutible en todo EE. UU., el informe reveló diverti- das preferencias regionales para la temporada. Por ejemplo, el Oeste muestra la mayor preferencia por go- losinas con temática de Halloween (48 %), mientras que el Sur se inclina totalmente por las gomitas (46 %). Descifrando Halloween Los nuevos comportamientos de consumo que dan forma a la tempora- da de Halloween en Estados Unidos 57 % de los adultos estadounidenses cree que Halloween se ha conver- tido en una temporada completa, con celebraciones que comienzan mucho antes de octubre. 75 % de los adultos estadounidenses cree que compartir un tazón de dulces fortalece la comunidad y fomenta la conexión. 59 % de la Generación Z conoce el Summerween Halloween no es solo un día, es toda una temporada 30 % ya participa, casi el doble que la población general. 71 % de los adultos estadounidenses cree que los dulces que reparten dicen algo sobre ellos como anfitriones. y el Los dulces son la moneda de cambio Suplemento especial Americas Food and Beverage
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12 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com Marcas privadas logran récord de ventas en primer semestre de 2026 POR HERNANDO RAMÍREZ-SANTOS L as marcas privadas siguen ganan- do terreno en los carritos de com- pra de los supermercados. Nuevos datos de la Private Label Manufac- turers Association (PLMA) muestran que los productos de marca propia superaron a las marcas nacionales en ventas por unidad durante el primer semestre de 2026, llevando su par- ticipación de mercado a un máximo histórico. Los hallazgos, basados en datos ex- clusivos de la firma de investigación Circana, apuntan a un cambio cons- tante en la forma en que compran los estadounidenses, incluso mientras el gasto general en supermercados se enfría. Las marcas privadas superan a las marcas nacionales Según PLMA, las ventas por unidad de marcas privadas aumentaron 0.2 % durante los seis meses que ter- minaron el 14 de junio, mientras que las unidades de marcas nacionales cayeron 0.5 % respecto al mismo pe- ríodo del año anterior. Esa diferencia de 0.7 puntos elevó la participación de mercado por unidad de las marcas privadas a 23.8 %, un récord para la categoría, según reportó Circana. Las ventas por unidad miden cuán- tos productos individuales salen de los anaqueles. Las ventas en dóla- res, en cambio, miden los ingresos totales generados, y ambas métricas cuentan historias distintas este año. El impulso no se limita a un puña- do de pasillos. Los datos de Circana abarcan 166 categorías de alimentos donde se venden marcas privadas, y el 52 % de ellas registró crecimiento en unidades durante las 52 semanas que terminaron el 14 de junio. Entre 164 categorías de productos no ali- mentarios, el 39 % mostró la misma tendencia. Cuidado de mascotas y bebidas lideran el crecimiento Algunos departamentos están su- perando al resto de la tienda por un amplio margen. El departamento de productos para mascotas en- cabezó la lista de Circana, con un aumento del 4.8 % en las unidades de la marca propia durante el pe- riodo de 52 semanas. Le siguieron las bebidas, con un crecimiento del 1.8 %, y los productos refrigerados completaron los tres primeros pues- tos con un 1.5 %. Los consumidores no han abandona- do las tiendas por completo, pero mu- chos han reducido cuánto gastan por visita. Esa cautela ha afectado tanto a las marcas nacionales como a las pro- pias; aun así, las marcas privadas supe- raron a sus competidoras nacionales en ventas por unidad durante cinco de los seis períodos mensuales que ha repor- tado Circana este año. • Sigue en la pág. 14 Suplemento especial Americas Food and Beverage
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14 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com Las ventas en dólares cuentan una historia más compleja Las cifras de ingresos muestran un panorama menos claro. Las ventas en dólares de marcas privadas se mantuvieron estables en lo que va del año, mientras que las marcas na- cionales crecieron 2.2 % en la misma categoría, según PLMA. Eso dejó la participación en dólares de las mar- cas privadas en 21.2 %, apenas por debajo de su propio récord. Los analistas de la industria advier- ten no sobre interpretar esa cifra en dólares. La política arancelaria y los cambios en las estrategias de precios de las marcas nacionales pueden dis- torsionar las tendencias de ingresos de una forma que las ventas por uni- dad no reflejan, lo que convierte a las unidades en el indicador más confia- ble de la preferencia real del consu- midor. Peggy Davies, presidenta de PLMA, atribuyó esta brecha a los vaivenes en los precios de las marcas nacionales. Algunos fabricantes están bajando precios para recuperar a los clientes que migraron hacia las marcas pri- vadas, dijo, mientras que otros los están subiendo para cubrir mayores costos de combustible, ingredientes y cadena de suministro. “Las ventas por unidad siguen sien- do la mejor medida de la elección del consumidor, y los resultados de mitad de año de Circana, incluyendo una participación récord de 23.8 % en unidades para las marcas priva- das, confirman la fortaleza continua y el creciente atractivo de la marca propia”, dijo Davies. La lealtad a las marcas nacionales se debilita Otra investigación respalda la ten- dencia que sigue PLMA. Una en- cuesta de la firma de análisis de consumo Zappi encontró que el porcentaje de compradores que di- cen adquirir únicamente marcas nacionales cayó de 21% a 10% en menos de un año. Más del 90% de los encuestados le dijo a Zappi que ha cambiado sus hábitos de compra debido al aumento de los costos. Ese cambio está obligando a una revisión profunda dentro de las prin- cipales empresas de bienes de consu- mo, señaló Natali Kelly, directora de marketing de Zappi. “La era del crecimiento impulsado por aumentos de precios está llegan- do a su fin”, dijo Kelly, según los ha- llazgos de Zappi. “Para transformar sus negocios, los líderes de bienes de consumo tendrán que competir en valor en lugar de precio, innovando y simplificando sus portafolios de pro- ductos en el proceso”. La investigación de Kelly encontró que casi el 70% de los consumidores aceptaría tener menos opciones de productos a cambio de precios más bajos, una señal de que la lealtad a la marca por sí sola ya no justifica pre- cios premium. “Esto no es una corrección pospan- demia”, agregó Kelly. “Es un reajus- te estructural, y las marcas que aún apuestan a que la lealtad absorba su próximo aumento de precio podrían ser las últimas en darse cuenta”. Para los minoristas de supermerca- dos, las cifras ofrecen una señal cla- ra: la inversión en marca propia está dando resultados, particularmente en categorías como cuidado de mas- cotas y bebidas, donde el crecimiento supera al resto de la tienda. • Continúa de la pág. 12 Suplemento especial Americas Food and Beverage
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16 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com Radiografía de una industria que se reinventa ante la volatilidad POR ABASTO L a Food Industry Association (FMI, por sus siglas en inglés) público el informe The Food Retailing Industry Speaks 2026 que analiza cómo la industria y las empresas hacen frente al entorno actual. La investigación analiza lo sucedido en 2025 y las perspectivas para 2026. Aquí están cinco estrategias clave del sector y cómo se desarrolla cada una, así como acciones innovadoras que se han implementado. FMI SPEAKS 2026 Cinco estrategias clave para el éxito 1 Lidiar con el volátil panorama macroeconómico actual. La in- dustria enfrenta la inflación, el con- texto geopolítico, las mermas y los robos, entre otros desafíos, median- te inversiones en la cadena de sumi- nistro, protección de activos, cola- boración entre socios comerciales y gestión institucional para mitigar los retos regulatorios. 2 Atender las necesidades del consumidor. La industria imple- menta estrategias para mejorar la interacción con los clientes, apoyar a las comunidades locales, impulsar las marcas propias, fortalecer el pro- grama SNAP (Programa de Asistencia Nutricional Suplementaria) y promo- ver las comidas en familia. 3 Optimizar la experiencia del comprador. Los minoristas priorizan estrategias omnicanal perfeccionadas, mejoras en los es- pacios físicos y en la atención al cliente, alimentos frescos de alta calidad, surtidos de productos loca- les y enfoques únicos de diferencia- ción en productos y servicios. 4 Aprovechar la tecnología para impulsar el progreso. Las em- presas adoptan soluciones prácticas y experimenta con nuevas direcciones para lograr objetivos que van desde fortalecer la experiencia del cliente hasta mejorar la operatividad. 5 Fortaleciendo la resiliencia del negocio. Las empresas aplican enfoques creativos para fortalecer su fuerza laboral, hacer frente a una competencia cada vez mayor, elevar la productividad y mejorar el desem- peño financiero. • Sigue en la pág. 18 Suplemento especial Americas Food and Beverage
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18 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com Estrategias innovadoras Apoyo a la comunidad. El 93 % de los minoristas de alimentos cuenta con metas cuantificables y plazos de ejecución para donaciones benéficas, mientras que el 82 % dispone de es- quemas estructurados para progra- mas de vinculación comunitaria. Diferenciación. Entre las tres estra- tegias de diferenciación de producto más significativas utilizadas por los minoristas en 2025: 89 % operó programas de comida preparada/servicio de alimentos. 87 % comercializó surtidos locales. 85 % aprovechó la oferta de productos orgánicos en toda la tienda. Tecnología. La mayoría de los mi- noristas ha integrado el análisis de datos para actividades como la pla- neación de surtido y reabastecimien- to, el aprovechamiento de datos de clientes, y la fijación de precios y pro- mociones. Además, casi una tercera parte de los minoristas participantes afirmó utilizar inteligencia artificial para estas tareas. Comunicación. Los minoristas están adoptando una combinación de enfo- ques estratégicos tanto digitales como en tienda física para sus plataformas de mercadotecnia y comunicación. Los dos canales más utilizados por las cadenas: Facebook (97 %) y seña- lización en tienda (95 %). Los proveedores utilizan principal- mente Facebook (80 %), Instagram (80 %), estrategias con influencers (80 %), señalización en tienda (75 %), folletos digitales (75 %), correo elec- trónico (70 %), promociones exclusi- vas en tienda (70 %), redes de medios minoristas ( retail media networks ) (70 %) y anuncios publicitarios en televi- sión (70 %). Salud y bienestar. En 2025, el 76 % de los minoristas implementó estra- tegias de diferenciación de productos orientadas a la nutrición, la salud y el bienestar, mientras que el 74 % ofre- ció productos con atributos nutricio- nales benéficos para la salud. Innovación de proveedores. Las estrategias de diferenciación de pro- ducto más utilizadas por los provee- dores en 2025: • Innovación de producto (100 %) • Productos con atributos benéficos para la salud y el bienestar (76 %) • Enfoque integral en nutrición, sa- lud y bienestar (76 %). Metodología Los datos del informe “Food Retail Industry Speaks 2026” son resultado de una encues- ta realizada en febrero de 2026 a minoristas, mayoris- tas y proveedores del sector alimentario de Estados Uni- dos y Canadá. Un total de 70 empresas minoristas y mayo- ristas del sector alimentario completaron el cuestionario. Los datos representan a más de 42,000 tiendas. El informe de este año también incluye datos de una muestra de 33 proveedores de productos ali- menticios. • Continúa de la pág. 16 Suplemento especial Americas Food and Beverage
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20 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com Los supermercados pierden terreno ante las tiendas especializadas POR HERNANDO RAMÍREZ-SANTOS U n cambio profundo está trans- formando el panorama de los supermercados en Estados Unidos. Nuevos datos de Consumer Edge re- velan que las tiendas especializadas y de descuento están capturando una mayor cuota del mercado de ali- mentos, mientras los supermercados tradicionales luchan por retener a sus compradores en todos los niveles de ingresos. El informe U.S. Grocery Outlook 2026 de Consumer Edge utiliza datos de tran- sacciones para identificar hacia dónde y por qué los consumidores están rediri- giendo su dinero en un entorno minoris- ta cada vez más competitivo. El gasto total en supermercados cayó aproximadamente un 3% inte- ranual en los 12 meses concluidos el 28 de febrero de 2026. Sin embargo, Consumer Edge advierte que esto no refleja simplemente una reducción del consumo. Los compradores no están gastando menos en términos generales. Por el contrario, se vuelven más selectivos y se inclinan hacia los minoristas que ofrecen una propuesta de valor clara, ya sea precio imbatible o una experien- cia de compra diferenciada y curada. Ese cambio de comportamiento en la cuota del mercado de alimentos está reescribiendo los rankings com- petitivos del sector. Trader Joe’s lidera el sector Trader Joe’s se posicionó con el me- jor desempeño del sector. La cadena especializada creció más de un 3% interanual y superó al mercado ge- neral de supermercados por 6 puntos porcentuales. El atractivo de la marca abarca múltiples demografías. Los compra- dores de la Generación Z impulsaron un crecimiento de dos dígitos inte- ranual, lo que señala un fuerte im- pulso entre la próxima generación de consumidores. Las métricas de lealtad refuerzan aún más la ventaja de Trader Joe’s. La cadena registró una tasa de retención del 35% cuatro trimestres después de la primera compra de un cliente, superando tanto a ALDI como a Weg- mans en ese indicador clave. Su fuerza de atracción va más allá de su propia base de clientes. Los clientes de Sprouts Farmers Market destinan el 48% de su gasto en pro- ductos alimenticios especializados en Trader Joe’s. Los clientes de Weg- mans también destinan allí el 47% de su gasto en productos especializados. 20 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com • Sigue en la pág. 22 Suplemento especial Americas Food and Beverage
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22 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com Las tiendas especializadas conquistan todos los niveles de ingresos El subsector de tiendas especializa- das, que incluye Trader Joe’s, Whole Foods y Wegmans, no solo atrae a ho- gares de altos ingresos. Los datos de Consumer Edge muestran crecimien- to entre compradores de ingresos ba- jos, medios y altos por igual. Ese atractivo generalizado marca un cambio notable. El comercio es- pecializado fue durante mucho tiem- po considerado un nicho premium. Hoy convoca a un amplio espectro de consumidores que priorizan calidad, experiencia o surtido único, indepen- dientemente de su presupuesto. Los supermercados tradicionales, atrapados en el centro Mientras tanto, los supermerca- dos convencionales pierden terreno en todos los segmentos de ingresos. Cadenas como Publix y Safeway en- frentan caídas entre todo tipo de compradores, con los descensos más pronunciados entre los consumido- res de menores ingresos. “Los supermercados tradicionales están atrapados en el centro, y los datos sugieren que esa presión no va a desaparecer”, afirmó Michael Gun- ther, vicepresidente sénior de Inves- tigación e Inteligencia de Mercado de Consumer Edge. Gunther añadió que los minoris- tas de alimentos mejor posicionados para 2026 son aquellos con una iden- tidad distintiva y una base de clientes fiel que regresa constantemente. Las tiendas de descuento se estancan Las tiendas de descuento protagoni- zaron una poderosa expansión desde principios de 2022 hasta mediados de 2024. Minoristas como ALDI, Lidl, Food 4 Less y Grocery Outlet captura- ron una cuota del mercado de alimen- tos significativa mientras los consu- midores, agobiados por la inflación, buscaban opciones más económicas. Sin embargo, ese impulso se es- tancó. Los datos de Consumer Edge muestran que la participación de las Mensaje para la industria El informe de Consumer Edge envía un mensaje claro a los minoristas de alimentos: una estrategia intermedia ya no es suficiente. Los compradores de hoy exigen una razón concreta para ser leales. Los supermercados que ca- recen de una identidad recono- cible y definida enfrentan una batalla cuesta arriba. Quienes dominan un nicho claro, ya sea valor extremo, surtido espe- cializado o una marca propia excepcional, están tomando la delantera. La batalla de los minoristas por una mayor cuota del mercado de alimentos está lejos de terminar. tiendas de descuento se estabilizó desde mediados de 2025. Si este segmento vuelve a crecer de- penderá en gran medida de la trayec- toria de la inflación en los comestibles y de cuán agresivamente las tiendas especializadas continúen atrayendo a compradores sensibles al precio. 22 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com • Continúa de la pág. 20 Suplemento especial Americas Food and Beverage
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24 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com Que su tienda no se quede atrás en un mercado de $452,000 millones POR HERNANDO RAMÍREZ-SANTOS L as ventas de comestibles en línea están transformando la industria de alimentos mientras las estrategias omnicanal aceleran el crecimiento y redefinen cómo compran los consu- midores en EE. UU. Un nuevo informe del FMI – The Food Industry Association y NielsenIQ proyecta que el mercado alcanzará los $452,000 millones para 2028, consoli- dando el comercio electrónico como el principal motor del sector. El mensaje es directo: la división en- tre tienda física y digital desapareció. Ahora, el éxito depende de integrar am- bos canales en una experiencia fluida. El canal digital lidera el crecimiento Las ventas de comestibles en línea ya generan cerca de tres cuartas partes del crecimiento total en dólares del sector. Solo en 2025, el comercio electrónico aportó casi el 75% del crecimiento, mientras las ventas en tienda se mantuvieron prácticamen- te estables. Esto no es una tendencia pasajera, es un cambio estructural. El canal digital crece a un ritmo superior al 11% anual hasta 2028, mientras las tiendas físicas avanzan apenas. Como resultado, la participa- ción en línea subirá a más del 25% en 2028 con respecto al 18% en 2024. Los supermercados que no inviertan en el canal digital quedarán rezagados. Omnicanalidad se convierte en norma Al mismo tiempo, los consumidores no abandonan las tiendas físicas. Las combinan. Según el informe, casi el 94% de los compradores utilizó tanto canales online como presenciales en 2025. Esto define la experiencia actual: los clientes investigan en línea, compa- ran precios en apps y completan com- pras en tienda según conveniencia. Esta realidad obliga a rediseñar operaciones. El comercio electrónico deja de ser un complemento y pasa a integrarse con tiendas, logística y experiencia del cliente. El objetivo es eliminar fricción en cada punto de contacto. Además, las tiendas evolucionan hacia destinos. Los supermercados amplían surtidos frescos, incorporan servicios de comida y refuerzan pro- puestas de salud y bienestar para com- plementar la conveniencia digital. Velocidad y cumplimiento redefinen la competencia A medida que crecen las ventas de co- mestibles en línea, la ejecución mar- ca la diferencia. Los tiempos de entrega han caído, de más de seis días en 2018, a poco más de tres en la actualidad. Hoy, los consumidores esperan entregas el mismo día o al día siguiente. Esto obliga a fuertes inversiones en logística. Los supermercados combinan tien- das, centros regionales y socios ex- ternos para cumplir con la demanda. Sin embargo, la velocidad no basta. También deben optimizar la navega- ción digital, el contenido y el checkout para aumentar el tamaño de la canas- ta y la lealtad. Ingresos y hábitos definen el consumo No todos los consumidores compran igual. Los hogares de mayores ingre- sos impulsan el crecimiento en línea y priorizan conveniencia, rapidez y experiencia. Por otro lado, los consumidores con menor poder adquisitivo buscan valor: descuentos, entregas gratuitas y control del gasto. Esta brecha obliga a segmentar estrategias. El enfoque masivo ya no funciona. E l b o o m d e l a v e n t a d e c o m e s t i b l e s e n l í n e a IA y comercio social marcan el futuro El siguiente capítulo de las ven- tas de comestibles en línea es- tará definido por la tecnología. El 64 % de los consumidores ya ha utilizado herramientas de inteligencia artificial, prin- cipalmente para investigación y recomendaciones. Al mismo tiempo, el comercio en redes sociales gana terreno, especialmente entre generacio- nes jóvenes, con plataformas como TikTok e Instagram convir- tiéndose en canales de compra. Más disruptivo aún es el avance de la IA “agentic”, capaz de planificar compras, generar listas y ejecutar pedidos au- tomáticamente. Aunque inci- piente, el cambio es inevitable. Los supermercados que co- necten canales, inviertan en velocidad y adopten tecnología liderarán el mercado. Suplemento especial Americas Food and Beverage
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52 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com • INDUSTRIA ALIMENTOS POR KEN NINOMIYA L os supermercados indepen- dientes pueden recurrir a la IA durante el Mes de la He- rencia Hispana más allá de traducir un anuncio al español. Es la ocasión perfecta para demostrar que la tienda comprende los alimentos, las tradi- ciones, las celebraciones familiares y las diferencias culturales que in- fluyen en las compras de los hogares hispanos. Esa distinción es fundamental. FMI reporta que los compradores hispanos gastan más en abarrotes que el prome- dio general —186 dólares frente a 165 dólares— y compran en una mayor va- riedad de cadenas y canales. Para los supermercados independien- tes, la oportunidad no radica simple- mente en anunciar productos a los com- pradores hispanos, sino en volverse más relevantes para ellos. La IA como herramienta en el Mes de la Herencia Hispana Los consumidores hispanos no deben tratarse como un público homogéneo. Cada comunidad, según su país, tiene tradiciones culinarias, festividades, vocabulario y preferencias de compra muy distintas. Incluso dentro de estas mismas comunidades, los gustos va- rían según la generación y la ubicación geográfica. Es aquí donde la inteligencia artificial (IA) se convierte en un recurso comercial de gran valor. Un supermercado independiente puede utilizar ChatGPT como punto de partida para obtener valiosas pers- pectivas de mercado. El objetivo no debe ser que la IA reemplace el conoci- miento local. Al contrario, la IA ayuda al comerciante a formular mejores pre- guntas, explorar más posibilidades y transformar su conocimiento en ideas comerciales ejecutables de forma más rápida. Pruebe ingresar el siguiente prompt en ChatGPT: Actúa como un estratega de mercadotecnia para supermercados enfocado en el mercado hispano. Ayuda a un supermercado inde- pendiente a crear estrategias con relevancia cultural que conecten de manera auténtica con los compra- dores hispanos locales. Considera tradiciones culturales, diferencias regionales, eventos familiares, alimentos, recetas, preferencias de idioma, valor y vínculos comuni- tarios. Desarrolla cinco ideas de campaña que incluyan un tema, categorías clave de abarrotes, un concepto de mensaje bilingüe, una oferta promocional, una idea para redes sociales y una activación en tienda. Evita estereotipos y traducciones genéricas. Enfócate en la autenticidad, la relevancia comu- nitaria, el incremento del ticket de compra, la afluencia de clientes a la tienda y la lealtad del comprador a largo plazo. Aterrice las ideas a su tienda Las ideas generadas deben tomarse como puntos de partida. Valide las re- comendaciones con sus empleados, clientes, organizaciones comunitarias y proveedores que conozcan a fondo el mercado hispano local. El Mes de la Herencia Hispana tam- bién puede funcionar como un campo de pruebas para una estrategia mucho más amplia. Identifique qué recetas generan mayor interacción, qué exhi- biciones aumentan el valor del ticket de compra, qué mensajes atraen más clientes a la tienda y qué festividades culturales generan la respuesta más sólida. Después, dé continuidad a lo que mejor funcionó. La ventaja competitiva del super- mercado independiente radica en su conexión directa con el vecindario. La IA puede ayudar a transformar ese co- nocimiento local en más ideas y mejo- res campañas, pero es la autenticidad lo que realmente se gana la confianza del comprador. MES DE LA HERENCIA HISPANA: Use IA para pasar de la traducción a la relevancia cultural
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54 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com • INDUSTRIA ALIMENTOS • INDUSTRIA ALIMENTOS Mes de la Herencia Hispana: La autenticidad es la clave POR DIANA LEZA SHEEHAN E n las reuniones de planeación anual, las marcas y los minoristas evalúan si deben participar en mo- mentos como el Mes de la Herencia His- pana (HHM, por sus siglas en inglés) y de qué manera hacerlo. ¿Cómo será recibido? ¿Vale la pena la inversión? ¿Genera valor real? la serie de junio de 2026 del estudio US Diverse Consumer Pulse Study ofrece res- puestas directas. ¿Vale la pena la inversión? Las activaciones están llamando la aten- ción. El 73 % de los consumidores latinos afirma estar al tanto de las marcas o super- mercados que promueven el Mes de la He- rencia Hispana, al igual que el 57 % de los compradores de la población general. Los consumidores latinos no solo están viendo estas campañas, sino que muchos las bus- can de manera activa. Los consumidores latinos están dis- puestos a darles el beneficio de la duda a las marcas, pero no un pase libre. El 74 % indica que las activaciones del Mes de la Herencia Hispana son auténticas al menos algunas veces; sin embargo, la proporción más grande (39 %) señala que solo lo son en ocasiones, dependiendo de la marca. Los consumidores están abiertos a estas campañas, pero la autenticidad se juzga marca por marca. ¿Genera valor? El producto y el origen son la prioridad: • Tradición culinaria (56 %): Sabo- res y productos arraigados en tradi- ciones latinas reales son el principal indicador de autenticidad. • Proveedores hispanos (38%): Alian- zas con marcas y empresas de propie- dad latina. • Contenido bilingüe (34 %): Men- sajes en español o bilingües. • Compromiso permanente (30 %): Presencia constante en el anaquel durante todo el año, no solo en sep- tiembre. Las señales de autenticidad más sólidas son aspectos que la industria ya controla: lo que está en el anaquel y quién lo sumi- nistró. Una línea regional mexicana, una marca dominicana con una exhibición destacada o una puntera de góndola en co- laboración con un fabricante local tendrán un impacto que una publicación temática en redes sociales nunca logrará. La recom- pensa no es reducida: el 45 % de los consu- midores de la población general también menciona la autenticidad culinaria como un factor clave. Por lo tanto, la pregunta en las reunio- nes de planeación no es si se debe estar presente en septiembre. La verdadera cuestión es qué habrá en el anaquel y si todavía seguirá ahí en enero. Valorar la herencia hispana debe ser un compromiso constante durante todo el año si las marcas buscan que las activaciones del Mes de la Herencia Hispana generen valor real.
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56 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com • INDUSTRIA ALIMENTOS • INDUSTRIA ALIMENTOS New Jersey prohíbe los precios de vigilancia en supermercados POR HERNANDO RAMÍREZ-SANTOS L a gobernadora Mikie Sherrill firmó la Ley de Protección de Precios Justos (“Fair Price Pro- tection Act”), que convierte en ilegal el uso de precios de vigilancia en los supermercados de Nueva Jersey. En una rueda de prensa, la gober- nadora presentó la ley como una res- puesta directa al alza en el costo de los alimentos en el estado. La nueva norma prohíbe que los comercios usen los datos persona- les de un cliente, como su historial de navegación, ubicación o compras anteriores, para cobrarle un precio distinto al que paga otro consumidor por el mismo producto. Sus impulso- res la califican como una de las leyes de protección al consumidor más es- trictas del país en esta materia. Qué establece la nueva ley Los precios de vigilancia dependen de algoritmos que predicen cuánto está dispuesto a pagar cada comprador y fijan el precio en función de esa pre- dicción. Los comercios siempre han ajustado precios según las condiciones del mercado. Esta práctica va más allá: apunta a la persona, no al momento de la compra. “Las familias de Nueva Jersey ya sienten la presión de los costos más altos”, dijo Sherrill. “Lo último que necesitan es que las empresas usen en secreto sus datos personales para co- brarles más que a otra persona por el mismo producto exacto”. La ley no toca los programas de lealtad ni los descuentos habituales. Los supermercados podrán seguir premiando a sus clientes frecuentes y ofreciendo ofertas. Lo que no podrán hacer, a partir de 2027, es usar datos personales para fijar en silencio un pre- cio base más alto a quien el algoritmo identifique como un comprador dis- puesto a pagar más. La ley también incluye una moratoria de un año sobre la instalación de nue- vas etiquetas electrónicas de precios. Durante ese periodo, la Autoridad de Innovación de Nueva Jersey estudiará el efecto de esta tecnología en los con- El estado se convierte en el tercero del país en prohibir la práctica del alza de precios basada en datos personales sumidores antes de que los reguladores decidan si permiten su expansión. Por su parte, la fiscal general Jenni- fer Davenport se comprometió a exi- gir el cumplimiento de la nueva nor- ma. “El precio que pagan las familias de Nueva Jersey en el supermercado debe basarse en el costo del producto, no en lo que sugiere una recopilación invasiva de datos que están dispues- tas a pagar”, afirmó Davenport. La NGA advirtió a Sherrill antes de la firma El proyecto no llegó al escritorio de She- rrill sin fricciones. Abasto reportó en su página web que la National Supermar- ket Association presionó por cambios de última hora. Advirtió a la goberna- dora que una prohibición tan amplia podía terminar afectando también los programas de lealtad y otros descuen- tos que sí quieren los consumidores. Los supermercados independientes argumentaron que el texto necesitaba ajustes antes de convertirse en ley. Los sindicatos empujaron en la di- rección contraria. El vicepresidente internacional de UFCW, Ademola Oyefeso, celebró la firma y calificó la moratoria sobre las etiquetas electró- nicas como un freno necesario a una
57 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com tecnología que, según él, las cadenas de supermercados instalan a toda prisa en todo el país. El senador Joe Cryan, uno de los pa- trocinadores del proyecto, coincidió en la urgencia y describió los precios de vigilancia como una explotación de algoritmos “intrusivos” en un momen- to en que las familias ya están al límite. Esa tensión entre comerciantes y de- fensores de los trabajadores no es exclu- siva de Nueva Jersey. Se perfila como el debate central sobre la tecnología en los supermercados a nivel nacional. New Jersey se suma a una lista corta pero creciente Maryland aprobó en abril la prime- ra prohibición estatal de precios de vigilancia, aunque especialistas se- ñalaron vacíos legales que podrían dificultar su aplicación. Connecticut la siguió en junio. Nueva Jersey es ahora el tercer estado y su ley va más allá de las anteriores al combinar la prohibición de precios con la pausa en las etiquetas electrónicas. Nueva York, por su parte, ya exige que las empresas revelen cuándo un precio fue fijado por un algoritmo, una norma de transparencia que, se- gún Gizmodo, ayudó a exponer prác- ticas de fijación de precios de vigilan- cia en el servicio de suscripción de un periódico importante. Ese estado ya aprobó en su legislatura una prohibi- ción más estricta, que espera la firma del gobernador. El impulso también crece más allá de las legislaturas estatales. Se han presentado más de 50 proyectos de ley sobre precios algorítmicos en 26 esta- dos, y el representante federal Frank Pallone abrió una investigación para determinar si las grandes cadenas y farmacias emplean tácticas similares de fijación de precios basadas en datos. La Ley de Protección de Precios Jus- tos en New Jersey entra en vigor a me- diados de 2027, lo que les da a los co- merciantes tiempo para revisar cómo recopilan y utilizan los datos de sus clientes. Por ahora, las tarjetas de leal- tad, los cupones y las ofertas de tempo- rada siguen exactamente igual.
58 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com POR HERNANDO RAMÍREZ-SANTOS U n nuevo supermercado le dio a uno de los vecindarios más diversos de Brooklyn un motivo de celebración. Alle- giance Retail Services abrió su más reciente tienda de Foodtown Bay Ridge el 26 de junio de 2026, según un comunicado de la empresa. El supermercado de 9,000 pies cuadrados ahora ocupa un local que antes albergaba una farmacia Rite Aid, y convierte una esquina conoci- da en un nuevo punto de encuentro para la comunidad. Un vecindario construido sobre la diversidad Bay Ridge atrae desde hace tiempo a residentes de raíces árabes, irlan- desas, italianas, griegas, asiáticas, hispanas y de otras procedencias, in- dicó Allegiance Retail Services en su comunicado. Esa mezcla de culturas define la identidad de la tienda desde el momento en que los clientes cru- zan la puerta. Los estantes ofrecen alimentos in- ternacionales auténticos y productos especializados, incluyendo opciones Halal, junto con los productos bási- cos que toda familia necesita. Frutas y verduras frescas, carnes, mariscos y productos de panadería completan la oferta, y le dan a los residentes una sola parada que refleja a la comuni- dad que los rodea. Calidad y precio en cada pasillo Más allá de los productos especia- lizados, la tienda se apoya en la marca propia Best Yet de Allegian- ce para mantener bajos los gastos de compra. La marca incluye cien- tos de productos de abarrotes y del hogar, según la empresa, y busca ofrecer calidad sin un precio ele- vado. Para las familias que cuidan • INDUSTRIA ALIMENTOS su presupuesto, esa combinación importa tanto como la selección in- ternacional. La ubicación también juega un pa- pel clave en el atractivo de la tienda. Foodtown of Fourth Avenue se en- cuentra en el 6900 de la Cuarta Ave- Nuevo Foodtown llega con sabores globales a Brooklyn nida, justo en la esquina de Fourth Avenue y Bay Ridge Avenue, frente a una estación de metro. Tanto viajeros como residentes pueden abastecerse sin desviarse de su camino. • Sigue en la pág. 60
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60 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com • INDUSTRIA ALIMENTOS Una conveniencia que va más allá de los pasillos Esa accesibilidad se hizo eviden- te el mismo día de la apertura. Los clientes le comentaron a Allegiance Retail Services que valoraban poder pasar por la tienda después del trabajo para comprar productos frescos, co- midas preparadas o artículos lis- tos para llevar a casa. Para quienes prefieren evitar el viaje, la tienda ofrece com- pras en línea a través de la pla- taforma propia de Foodtown, On the Go!, además de otras opciones de entrega de terce- ros. El resultado es una expe- riencia de compra que se adap- ta a cada cliente, ya sea en los pasillos o desde su teléfono. La gerencia ve un modelo para los comerciantes independientes Joseph Fantozzi, presidente y director de operaciones de Allegiance Retail Services, describió la apertura como una prueba de lo que los comerciantes independientes pueden lograr cuando conocen bien a sus clientes. “Nos senti- mos orgullosos de darle la bienvenida a este nuevo Foodtown en la comunidad de Bay Ridge, en Brooklyn, y felicita- mos a nuestro comerciante indepen- diente por crear un supermercado que realmente refleja al vecindario al que sirve”, dijo Fantozzi, según el comuni- cado de la empresa. El ejecutivo destacó la variedad de carnes Halal junto con alimentos au- ténticos asiáticos e hispanos como prueba de esa capacidad de respuesta. “Este es un mercado de barrio donde cada residente puede encontrar los sa- bores que tienen un significado espe- cial para su familia”, agregó Fantozzi. La nueva tienda de Foodtown Bay Ridge se suma a una lista creciente de comercios bajo el paraguas de Allegian- ce Retail Services, que también respalda marcas como Freshtown, D’Agostino, Gristedes, Pathmark, Pathmark Daily, LaBella Marketplace, Brooklyn Har- vest, Market Fresh, Big Deal Food Mar- ket, Green Way Markets y Shop n Bag, según la empresa. Allegiance brinda a estos supermercados independientes apoyo en mercadeo, publicidad, tecno- logía y comercialización. Por ahora, el enfoque sigue siendo local. Los residentes ganan un super- mercado construido en torno a sus propias tradiciones, y los viajeros ga- nan una parada rápida entre el metro y su casa. Juntas, estas piezas convierten el local de una antigua farmacia en lo que Allegiance Retail Services llama un verdadero reflejo del vecindario al que sirve. • Continúa de la pág. 58
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62 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com La comodidad supera por primera vez a la salud en las compras POR HERNANDO RAMÍREZ-SANTOS P or primera vez en 21 años, la comodidad desplazó a la salud como motor de las decisiones alimentarias de los estadouniden- ses. Así lo confirma la encuesta 2026 Food & Health Survey, elaborada por el International Food Information Council (IFIC), que este año incluyó también una muestra canadiense para comparar patrones de consumo entre ambos países. El hallazgo llega en un momento de presión económica, cambios ace- lerados en el flujo de información y creciente influencia del movimien- to Make America Healthy Again (MAHA), que está redefiniendo qué significa “comer saludable” para el consumidor promedio. Un giro sin precedentes en dos décadas Durante dos décadas, el orden se mantuvo estable: sabor, precio, salud, comodidad y sostenibilidad ambiental. Ese equilibrio se rompió este año. El sabor sigue liderando con 88%, seguido del precio con 78 %. Pero la comodidad (61 %) supe- ró a la salud (56 %) por primera vez en la historia del estudio. La sos- tenibilidad ambiental , con 30 %, • INDUSTRIA ALIMENTOS El precio de la prisa continúa en el último lugar. “Cada año la encuesta nos muestra dónde está realmente el público”, ex- plicó la presidenta y directora ejecuti- va de IFIC, Wendy Reinhardt Kapsak. Según ella, la definición de “saluda- ble” ya no se limita a la nutrición, sino que incorpora frescura, natura- lidad y grado de procesamiento. Este cambio no es casual: la vida acelerada y las prioridades económi- cas están empujando a los consumi- dores hacia opciones más prácticas, aunque eso implique restar peso a la salud en la balanza de decisiones. “Fresco” recupera el trono Al preguntar qué hace que un alimento sea saludable, “fresco” volvió a ocupar el primer lugar con 40 %, mientras que “bajo en azúcar” salió del top tres por primera vez. Le siguen “buena fuente de proteína” (33 %), “buena fuente de nutrientes” (31 %), “bajo en azúcar” (29 %) y “natural” (28 %). Desde 2022, los criterios que más crecen apuntan hacia los ingredientes y el procesamiento. La categoría “sin ingredientes ni conservantes artificia- les” subió diez puntos, según Kris So- llid, director sénior de Investigación e Insights de Consumidor en IFIC. Para Sollid, esto no resta importancia a los nutrientes, pero sí evidencia que el consumidor ahora superpone nuevas preguntas: ya no solo pregunta cuán- ta azúcar contiene un producto, sino también qué tipo de ingredientes lleva y cuánto procesamiento ha recibido. “Ultraprocesado”, la palabra del momento El término “ultraprocesa- do” se instaló en el lenguaje cotidiano. El 52 % de los es- tadounidenses dice cono- cerlo, ocho puntos más que en 2025 y veinte más que en 2024. Para identificar si un producto entra en esa cate- goría, el consumidor recurre primero a la lista de ingre- dientes (56 %) y a la etiqueta nutricional (51 %). Cada vez más, también confía en su propio criterio, en la inteli- gencia artificial o en la opi- nión de familiares y amigos. Para la industria de super- mercados y alimentación, estos datos anticipan un consumidor más exigente, informado a me- dias y cada vez más guiado por la practicidad. La nueva pirámide, muy vista pero poco comprendida A tres meses de su lanzamien- to, el 83 % de los estadouni- denses ya vio la nueva Pirámi- de Alimenticia, un salto frente al 76 % y 77 % que reportó familiaridad con MyPlate en 2024 y 2025, respectivamen- te. Sin embargo, solo el 54 % afirma conocerla “bastante bien”, una cifra casi idéntica a los años anteriores. El conoci- miento de las Guías Alimenta- rias que sustentan la pirámide apenas llega al 42 %. Sollid advierte sobre esta brecha entre visibilidad y comprensión real, ya que ver un gráfico no garantiza que el consumidor mejore su alimentación ni adopte sus principios.
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64 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com • INDUSTRIA ALIMENTOS POR VIOLETA MONTES DE OCA L a National Grocers Association (NGA) y FMS Solutions (FMS) publicaron el Estudio Financiero de Tenderos Inde- pendientes de EE. UU. 2026 (2026 U.S. In- dependent Grocers Financial Study), el cual revela cómo los tenderos independientes aprovecharon las estrategias centradas en el valor, la disciplina operativa y la tecnolo- gía para mantener la rentabilidad durante el año fiscal 2025. Resiliencia estratégica en un mercado desafiante Como el recurso definitivo de evaluación fi- nanciera (benchmarking) para el sector mi- norista independiente, el informe anual des- taca que los tenderos superaron con éxito el gasto cauteloso de los consumidores, el au- mento de la deuda de los hogares y la incerti- dumbre económica general, redoblando sus esfuerzos en eficiencia y en propuestas de valor centradas en el cliente. Estudio revela claves de valor de tenderos Hallazgos clave El desempeño financiero se mantuvo fir- me a pesar del modesto crecimiento de las ventas. El margen bruto total de la tienda au- mentó de 27.4% a 27.9% en comparación con el año anterior. Las ventas en tiendas compa- rables (same-store sales) crecieron un 0.4%, un incremento modesto pero positivo frente a la intensa competencia por captar a los consu- midores conscientes del precio. Los compradores cambiaron la forma y el monto de sus gastos. La inflación en los abarro- tes se moderó en comparación con años anterio- res, pero los consumidores siguieron sintiendo el efecto acumulativo de varios años de precios de alimentos más altos. Los tenderos independientes respondieron con programas de fidelización más sólidos, in- teracción digital y un énfasis continuo en los alimentos frescos. La ejecución operativa presentó un panorama mixto. Los niveles de desabasto en anaquel me- joraron al caer al 6.6%, y los niveles de servicio de los mayoristas se mantuvieron por encima del 90%. Sin embargo, la rotación total del in- ventario en tienda disminuyó de 17.8 a 16.1, y la merma subió al 3.9% de las ventas, áreas que el estudio identifica como prioridades para los ope- radores enfocados en cerrar la brecha de desem- peño con los líderes de la industria. La mano de obra siguió siendo el desafío más persistente. La rotación de personal a ni- vel de tienda promedió un 44% en el año fiscal 2025. El aumento de los salarios y los costos de prestaciones incrementaron la presión en toda la industria, y solo la mitad de los tende- ros independientes ha implementado cajas de autocobro (self-checkout). Los líderes en ganancias se destacaron por su disciplina operativa. Los operadores con mejor desempeño se diferenciaron por una menor merma, una gestión de inventario más sólida, un control riguroso de gastos e in- versión en los departamentos de perecederos. El comercio electrónico es una oportuni- dad significativa y poco aprovechada. Las ventas en línea representaron solo el 1.1% de los ingresos totales de los tenderos inde- pendientes en el año fiscal 2025. En línea, el ticket promedio fue aproximadamente tres veces mayor que el de la transacción típica en tienda, lo que señala un potencial de cre- cimiento significativo para los operadores dispuestos a invertir en su presencia digital.
65 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com El desempeño regional continuó marcando distancias. El Sur y el Oeste registraron los resultados de rentabilidad más sólidos, mien- tras que el Noreste siguió enfrentando costos laborales y de arrendamiento más altos, junto con una intensa presión competitiva. La inversión de capital fue moderada. Los gastos de capital (CapEx) promediaron poco más del 2% de las ventas. La actividad de re- modelación alcanzó uno de los niveles más bajos registrados, reflejando la ola de pro- yectos de capital completados a principios de la década. El interés de los consumidores en la sa- lud, las proteínas, la transparencia de los ingredientes y los patrones de alimentación vinculados a medicamentos GLP-1 continuó creando nuevas oportunidades en alimen- tos frescos y departamentos del perímetro de la tienda. La inteligencia artificial pasa de la conver- sación a las pruebas piloto. El estudio de 2026 examina la tecnología, incluida la IA, como un tema estratégico clave. Aunque solo una pequeña proporción de minoristas independientes utiliza la IA de forma inten- siva actualmente, la mayoría está realizando pruebas piloto o evaluando aplicaciones. En general, los operadores ven la IA como una herramienta de creciente importancia para la competitividad en los próximos años, aunque su adopción aún se encuentra en etapas iniciales.
66 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com • INDUSTRIA ALIMENTOS Secaucus reunió a marcas, supermercados y aliados dominicanos en Nueva Jersey POR HERNANDO RAMÍREZ-SANTOS L a National Supermarket Association (NSA) celebró el jueves 16 de julio la 18.ª edición de su feria comercial en el Meadowlands Exposition Center, en Secaucus, Nueva Jersey. Cientos de miem- bros de la asociación, empresarios, fabri- cantes, distribuidores, mayoristas, pro- veedores de tecnología y representantes de marcas del sector alimentario llenaron los pasillos del recinto. Educación antes del piso de exhibición Un día antes de la expo, la NSA ofreció tres se- minarios para preparar a sus miembros y asis- tentes. El actor y empresario Harry Geithner abrió la agenda con “Actuar para Ganar”, una charla sobre cómo venderle al consumidor estadounidense y a los hispanos de primera, segunda y tercera generación. Luego, Alejandra Geithner presentó “Marca que Conecta, Marca que Vende”, centrada en la percepción y el posiciona- miento de marca. Después, Carlos Cotto, director de compras de Winn-Dixie, com- partió su experiencia sobre qué productos funcionan en el mercado y qué buscan real- mente los compradores al llegar a la tienda. Ventas y networking desde temprano El día de la expo comenzó con intensa actividad comercial. Desde las primeras horas, compradores y proveedores nego- ciaron en el piso de exhibición. Hacia el mediodía, Anthony Peña, presidente de la NSA, encabezó la ceremonia de corte de cinta junto a la Junta Directiva, expre- sidentes de la organización y ejecutivos de Porky Products, liderados por su presiden- te y director ejecutivo, Jon Ewig. Jorge Guillén, director del NSA Show 2026, resumió el ánimo del evento en NSA Show 2026: puertas abiertas al mercado hispano diálogo con Abasto Media: “Estamos muy contentos por el apoyo recibido de las mar- cas y las compañías que siempre respaldan a la asociación. Es un trabajo en equipo para brindarles esta puerta a las empresas que quieren seguir creciendo y a las que buscan entrar a un mercado tan difícil”. POR LOS PASILLOS 1. El equipo de Exp. Group. 2. José Pluma y el equipo de Co- mercial Mexicana. 3. Anthony Peña y Celinés Toribio. 4. Guillermo Corona y Luis A. García de Salsa Huichol. 1 1 4 • Sigue en la pág. 66 2 3
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68 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com • INDUSTRIA ALIMENTOS Por los pasillos del NSA Show 2026 Entre los asistentes, María José Ortiz, de Javed USA Strategy, recorrió el piso de exhibición en busca de oportunidades para las marcas hispa- nas que representa. La NSA agrupa a más de 700 supermercados en el noreste del país, un dato que despertó su interés. Por primera vez, la marca Salsa Huichol participó en el evento. Luis Alfonso Gar- cía, su representante, explicó que la em- presa busca ampliar su presencia en Nue- va York, Nueva Jersey y zonas aledañas. Otras compañías ya son asiduas al show, como Global Trade Bridge Corp., presente desde hace 15 años. Su director ejecuti- vo, Lorenzo Piña, destacó el crecimiento constante de compradores y la llegada de nuevas generaciones a la industria. La NSA estrecha relaciones con INDEX Tras el corte de cinta, la NSA firmó un memorando de entendimiento con el Ins- tituto de Dominicanos y Dominicanas en el Exterior (INDEX). El acuerdo busca im- pulsar becas, programas educativos e in- tercambios en beneficio de la comunidad dominicana en Estados Unidos. La embajadora Celinés Toribio, vicemi- nistra de Relaciones Exteriores para las Comunidades Dominicanas en el Exterior, firmó el convenio junto a Anthony Peña. La alianza conectará los programas del INDEX con la red de más de 1,000 supermercados independientes que representa la NSA en la Costa Este, el Atlántico Medio y Florida. Toribio explicó que el acuerdo se en- marca en la política del presidente Luis Abinader de fortalecer los lazos con la diáspora. Peña, a su vez, subrayó que la alianza refleja el compromiso de la NSA con la comunidad dominicana, a la que pertenece como descendiente de segunda generación. Ambas entidades ya trabajan en una agenda conjunta para convertir el memorando en programas concretos. Una asociación con historia Fundada en 1989, la NSA representa a más de 600 supermercados independientes en la Costa Este, el Mid-Atlantic y Florida. Sus miembros generan más de 100,000 empleos y un impacto económico anual superior a los mil millones de dólares, bajo cadenas como Associated Supermar- kets, Bravo Supermarkets, C-Town, Com- pare Foods, Foodtown, Food Universe, Key Food, Met Supermarket y Price Choice Foodmarket. POR LOS PASILLOS 5. Padilla Import Sales and Marketing. 6. Johnathan Rivero, Francis Rodríguez, Jerry Hernández y Kent Tavera. 7. Jorge Guillén, director del NSA Show 2026. 8. Rocío Fonseca, de Chaparral. 9. José Guzmán, Joselito Pérez y Samuel Collado. 10. Miguel Villareal, de Monarca. 11. María José Ortiz, de Javed USA. 12. Eduardo Arango, de Mo’s Heat y Josh Badía, de United Food Brands. • Continúa de la pág. 66 5 6 7 8 12 11 10 9
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70 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com • INDUSTRIA ALIMENTOS Tendencias del Fancy Food Show 2026 POR RON MARGULIS L a edición de verano del Fancy Food Show 2026, celebrado en el Javits Cen- ter de Nueva York, envió un mensaje claro a los tenderos hispanos. La próxima ola de productos especializa- dos gira en torno a la aventura de los sabo- res, con etiquetas transparentes, historias claras y soluciones frescas que encajan tanto en la compra diaria como en las ocasiones especiales del fin de semana. Grandes ideas tras los stands La Specialty Food Association (SFA) cen- tró la conferencia en el concepto “Sense Maxxing” (maximalismo sensorial) y en cin- co tendencias relacionadas que se extendían por todo el recinto. Los compradores buscan alimentos que estimulen más sentidos y satisfagan más ne- cesidades a la vez, por lo que los productos prometen sabor, funcionalidad y valores en un solo bocado o sorbo. Esa es una buena noticia para los mino- ristas hispanos, que ya se encuentran en la encrucijada entre la tradición, el descu- brimiento y la salud, y pueden seleccionar surtidos que se adapten a esas necesidades superpuestas. Sabor: dulce y picante (swicy) y fusiones globales La audaz fusión de sabores globales está por todas partes, ya que los fabricantes per- siguen lo que la SFA denomina el “paladar promiscuo”. Las combinaciones de dulce y picante (swi- cy) se manifestaron en salsas al estilo de la miel picante, condimentos tropicales con chile y snacks que combinan notas frutales dulces con un picante marcado, lo que encaja de for- ma natural con los perfiles de sabor latinos. Las salsas y condimentos regionales lis- tos para usar procedentes de Asia, Oriente Medio y Sudamérica están pensados para la cocina sencilla de entre semana, lo que tien- de un puente para los minoristas que desean ampliar la sección central de la tienda sin confundir a sus clientes habituales. Etiqueta limpia y procesamiento honesto Los “alimentos a base de plantas 2.0” se están alejando de los productos que imitan a la car- ne, repletos de ingredientes misteriosos y se orienta hacia listas de ingredientes más bre- ves, basadas en plantas reconocibles, setas e incluso algas. El tema “procesamiento honesto” de la SFA reflejó una tendencia más amplia por mostrar cómo se elaboran los alimentos utili- zando menos jerga industrial y más lenguaje culinario, lo que responde a la creciente de- manda de transparencia en los barrios hispa- nos sin renunciar al placer gastronómico. Muchos expositores del Fancy Food Show 2026 destacaron los cereales tradicionales no transgénicos, el contenido mínimo de azúcar e ingredientes funcionales como los probióticos y los adaptógenos que favorecen el bienestar diario en lugar de programas de dieta estrictos. Lo que las tiendas hispanas necesitan saber para complementar su surtido • Sigue en la pág. 72
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72 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com • INDUSTRIA ALIMENTOS Marca y narración de historias con raíces Los rituales arraigados (rooted rituals) fueron otra tendencia destacada y puede que sea la más relevante para los lectores de Abasto. Tanto las empresas emergentes del pabe- llón Spark del Fancy Food Show 2026, como las marcas consolidadas del otro lado del pasillo, apostaron por historias de origen, recetas familiares y rituales culturales, ya fuera un snack inspirado en la cocina de la abuela o una bebida vinculada a una cele- bración regional. Estas marcas basadas en valores se centran en la inversión en la comunidad y el abaste- cimiento responsable, lo que proporciona a los minoristas hispanos un rico material para contar historias en los puntos de venta, crear contenido social local y organizar eventos de degustación en la tienda que conecten los pro- ductos con la vida de sus clientes. Fresco, funcional y reajuste del apetito Este año, lo fresco no se limita solo a los pro- ductos agrícolas. Los expositores apostaron por la hidratación funcional y los alimentos activos que prometen energía, concentración o calma como parte de las rutinas diarias. El tema del reajuste del apetito reflejó un cambio en los hábitos de los consumidores hacia un menor consumo de calorías vacías y unos tentempiés más conscientes, por lo que productos como los bocados de inspiración la- tina ricos en proteínas, las aguas frescas bajas en azúcar responderán a esta demanda. Para los minoristas hispanos que ya tie- nen una sólida presencia en las secciones perimetrales, la oportunidad radica en combinar los productos básicos frescos con estos nuevos artículos especializados y crear soluciones de comidas y tentem- piés que sumen salud y sabor. Qué significa esto para los minoristas hispanos Para los supermercados hispanos, los ali- mentos especializados, como los presen- tados en el Fancy Food Show 2026, ya no consisten tanto en perseguir cada novedad como en seleccionar las tendencias que se adaptan a la comunidad. Los productos dulces y picantes pueden colocarse junto a las salsas tradicionales para ofrecer a los compradores una forma segura de experimentar. Los productos de etiqueta limpia y de origen vegetal que respetan los sabores auténticos pueden ampliar el surti- do para los hogares más jóvenes que esperan transparencia, pero que siguen anhelando los sabores con los que crecieron. Por encima de todo, el énfasis en los ri- tuales y las historias de origen encajan a la perfección con el papel que desempeñan los tenderos hispanos. Son referentes cul- turales en sus barrios, lo que convierte cada nuevo producto con una historia real en contenido tanto para los pasillos de la tienda como para el próximo folleto promocional y las publicaciones en redes sociales. • Continúa de la pág. 70
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74 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com • INDUSTRIA ALIMENTOS POR VIOLETA MONTES DE OCA O perar un supermercado inde- pendiente y familiar durante casi un siglo es un logro que pocos alcanzan. Desde 1929, La- briola Italian Markets, con sede en Pittsburgh, ha prosperado frente a la competencia de las grandes cadenas al basar sus operaciones en una filo- sofía de negocio simple y fundamen- tal: “Donde lo mejor cuesta menos”. “Nuestro ADN principal siempre ha estado arraigado en la calidad y el servicio”, señala Leonard Labriola, propietario de Labriola Italian Mar- kets en entrevista con Abasto Media. “La filosofía sigue siendo sencilla: vender los mejores productos dispo- nibles y respaldarlos con un servicio al cliente sólido y personalizado. Los padres de mi papá solían decir: ‘com- pra lo mejor y tendrás menos quejas’. Supervisión familiar y agilidad con proveedores A medida que Labriola creció de una sola tienda a una operación con múlti- ples sucursales, la consistencia se man- tuvo al colocar a miembros de la familia directamente en roles de gestión diaria en cada unidad. Este esquema permitió que las decisiones de inventario, el con- trol de calidad de los productos y los es- tándares de las tiendas se mantuvieran estrechamente alineados. De manera fundamental, su estrate- Sobrevivir a las grandes cadenas gia de cadena de suministro consiste en evitar a los mayoristas grandes y rí- gidos, apostando en su lugar por rela- ciones directas con pequeños provee- dores regionales, productores locales e importadores directos. Eficiencia con automatización inteligente Un cambio durante la pandemia demos- tró que la tecnología en los procesos in- ternos es vital. Impulsada por Leanne La- briola, vicepresidenta sénior y miembro del consejo de administración, la empre- sa inició una reestructuración completa de su infraestructura para apoyar a los empleados y proteger la eficiencia. La actualización más transforma- dora fue la transición a Markt POS , con la introducción del escaneo de artículos, códigos de producto es- tructurados y categorías de inven- tario automatizadas. “Antes de la actualización, muchos de nuestros empleados tenían que memorizar cientos de precios de productos. El nuevo sistema mejoró la precisión, redujo los errores de precios y acele- ró significativamente el proceso de cobro”, explica Leonard Labriola. Ganar con la comida preparada Con la fuerte tendencia de los gro- cerants (supermercados que operan como restaurantes) en este 2026, los tenderos independientes buscan for- mas de capturar el gasto que los con- sumidores destinan a salir a comer. La estrategia de Labriola se basa en un menú muy enfocado y de alta rotación con comidas reconfortantes hechas desde cero. Mantener un menú acotado garan- tiza una frescura absoluta, elimina las mermas y maximiza la eficiencia de la mano de obra en la cocina. Esta categoría se ha convertido en un im- portante motor de visitas, capturando un negocio de banquetes y catering de alto margen durante las temporadas de fiestas y graduaciones. El modelo independiente: Curaduría sobre volumen Para los supermercados indepen- dientes que luchan por sobrevivir frente a las cadenas de descuento masivo, Leonard Labriola ofrece un consejo único y definitivo: En- focarse en la curaduría, el conoci- miento profundo del producto y la confianza de la comunidad. “Los supermercados inde- pendientes tienen éxito cuando entienden exactamente qué están vendiendo, de dónde viene y qué lo hace diferente”, afirma Leonard Labriola. Cuando un tendero inde- pendiente cura minuciosamente sus anaqueles, los clientes dejan de ver las compras como una obligación y comienzan a ver al supermercado como un socio de confianza. Estrategia de un supermercado independiente con 97 años
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76 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com • INDUSTRIA ALIMENTOS Recorte este listado para su tienda y consulte este y otros documentos en inglés y español en la página del Retail Learning Institute. Fundamentos para organizar los productos El Retail Learning Institute, que capacita y desarrolla profesiona- les de la industria minorista, desarrolló listados por departamento y puesto laboral. Las también llamadas guías rápidas tienen el ob- jetivo de recordar la importancia de las labores o habilidades criti- cas par la operación de un supermercado. PARA MÁS INFO
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78 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com Intersnack adquiere Utz Brands POR HERNANDO RAMÍREZ-SANTOS U tz Brands se dirige hacia un nuevo capítulo, y todo comienza con un comprador alemán y un cheque de $2,900 millones. El fabricante de snacks con sede en Ha- nover, Pennsylvania, anunció que llegó a un acuerdo para pasar a manos privadas. Intersnack Group, de Alemania, adquiri- rá todas las acciones ordinarias Clase A de Utz en circulación por $14.25 por acción en efectivo, según un comunicado de prensa conjunto. Ese precio representa una prima de aproximadamente 91% sobre el cierre bursátil del 20 de julio, lo que otorga a la adquisición de Utz Brands un valor empre- sarial de unos $2,900 millones. Una vez que se cierre el acuerdo, Utz de- jará de cotizar en la Bolsa de Nueva York (NYSE). La propiedad quedará dividida en partes iguales entre Intersnack Group y las entidades familiares fundadoras Rice y Lis- sette, cada una con un 50% de participación. Un legado familiar se une a un gigante global de snacks Utz ha pasado más de un siglo construyendo marcas presentes en los anaqueles de todo el país, entre ellas las papas fritas de la marca Utz, On The Border Chips & Dips, Zapp’s y Boulder Canyon. Intersnack nació en 1968 como una pro- ductora alemana de papas fritas. Desde entonces, se ha convertido en uno de los mayores fabricantes de snacks de Europa y Oceanía sin dejar de ser una empresa de propiedad familiar. La compañía registró alrededor de $5,000 millones en ventas en 2025 y emplea a unas 14,500 personas en 31 países, según el comunicado conjunto de ambas empresas. Lo que Intersnack no tenía, hasta ahora, era presencia en el mercado estadounidense. “Durante más de 100 años, Utz ha elaborado snacks que disfrutan los consumidores en todo Estados Unidos”, dijo Dylan Lissette, presidente de la Junta Directiva de Utz, en el comunicado. El director ejecutivo de Utz, Howard Fried- man, coincidió con ese sentimiento y atribu- yó a la profundidad de manufactura e inno- vación de Intersnack las razones clave por las que el acuerdo tenía sentido. Dijo que esas capacidades ayudarán a Utz a seguir fortale- ciendo sus marcas en el futuro. Por qué Intersnack decidió invertir Para Intersnack, la lógica es sencilla: el mer- cado estadounidense de snacks es enorme y la compañía ha estado fuera de él. “Nuestra alianza con la Familia Rice y Lis- sette, y el compromiso con Utz, representa una oportunidad atractiva para que Inter- snack amplíe su presencia en el gran y atrac- tivo mercado de snacks de Estados Unidos, donde actualmente no tenemos presencia”, dijo Johan van Winkel, presidente ejecutivo de Intersnack Group, en el comunicado. La noticia de la adquisición de Utz Brands hizo que las acciones subieran en la negocia- ción previa a la apertura del mercado. El fabricante de snacks pasa al sector privado Cómo se financia el acuerdo El financiamiento de la transacción proviene de varias fuentes. Inter- snack Group aportará aproximadamente $920 millones en efectivo. Un nuevo préstamo a plazo de $1,100 millones y una nueva línea de crédito basada en activos (ABL) de $250 millones cubrirán costos adicionales. El cierre está previsto para el cuarto trimestre de 2026, sujeto a la aprobación regulatoria y a una votación de los ac- cionistas. La aprobación requiere el respaldo de la mayoría de las acciones ordinarias en circula- ción de Utz, junto con la mayoría de los votos emitidos por accionistas desinteresados. Una vez cerrada la transacción, Dylan Lis- sette asumirá el cargo de presidente ejecutivo de Utz. • INDUSTRIA ALIMENTOS
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80 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com • ENFOQUE DEL SABOR A simple vista, la sal- sa macha y el chili oil asiático pare- cen primos lejanos: chiles secos, aceite caliente y ese aroma capaz de hacerte salivar antes de probarlos. Pero en cuanto los llevas a la boca, se nota: están en universos distintos. Origen y alma La salsa macha nació en Veracruz, México, con raí- ces indígenas. El chili oil es un clásico de China, pero también tiene versiones propias en Corea y Japón. ¿Qué llevan? Salsa macha: chiles se- cos mexicanos (árbol, gua- jillo, morita), ajo, semillas (ajonjolí, pepita), frutos se- cos (cacahuates, nueces) y, a veces, vinagre y sal. Chili oil: chiles asiáticos, ajo, jengibre, anís estrella- do o canela china, y en oca- siones salsa de soya o MSG. Textura y uso Macha: más espesa, con cuerpo, crujiente y tostada. Perfecta para tacos, huevos, quesadillas, pescados, ¡has- ta frutas o helado! Chili oil: más líquido, aromático y con un picor más directo pero menos profundo. Brilla con dum- plings, noodles o arroz. ¿Y el sabor? La macha es intensa, profunda y tostada. Tiene ese toque ahumado y terroso de los chiles secos fritos, el ajo dorado casi carameliza- do y las semillas que le aportan textura adictiva. Es picante, sí, pero tam- bién dulce, ligeramente amarga y con un fondo de nuez tostada. Compleja, en una palabra. El chili oil es más aromá- tico y floral, con un picante directo, pero menos envol- vente. Sus notas especiadas —anís, canela, jengibre— lo hacen fragante, pero me- nos denso y mucho menos “de comer a cucharadas” que la macha. El alma de la diferencia La salsa macha no busca solo picar: busca enamorar con textura, profundidad y ese carácter que recuerda al comal, corazón de México. Una recomendación Me encanta suavizar la ma- cha con un toque de miel de agave; así armoniza mejor con el resto de los ingredientes, sobre todo si la cena viene acompañada de una copa de vino. Recuerda: el picante po- tencia la percepción del al- cohol y puede arruinar tu copa, pero un vino con un toque dulce, hace que dis- minuya la percepción del al- cohol, creando un maridaje equilibrado y armonioso. POR DOREEN COLONDRES lacocinanomuerde.com Ingredientes (para 3 tacos): • 3 tortillas de harina pequeñas. • 9 camarones blancos frescos, pelados y desvenados. • 9 rebanadas finas de Jamón Consorcio-Serrano. • Brotes de brócoli al gusto. • 2 cdtas de aceite de oliva extra virgen. • Sal y pimienta al gusto. Para la salsa de aguacate y cilantro: • 1 aguacate hass maduro. • 2 cucharadas de yogur griego, sin sabor. • 1/4 taza de cilantro fresco. • 1 cucharada de jugo de limón. • 1 diente de ajo pequeño. • 1 cdta de aceite de oliva. • Sal al gusto. Para la miel macha: • 1 cucharada de salsa macha (o al gusto, según picante). • 2 cucharada de miel de agave. Procedimiento: Para la salsa de aguacate, licúa aguacate, yogur, ci- lantro, ajo, jugo de limón y sal hasta obtener una mez- cla suave y cremosa. Refrigera. Para la miel macha, combina la miel con la salsa macha hasta integrar. Ajusta el picante para no afectar el maridaje y reser- va. Envuelve cada camarón con una rebanada de jamón y dóralos en una sartén con un poco de aceite de oliva, 2–3 minutos por lado, hasta que el jamón esté crujiente. Para armar los tacos, calienta las tortillas, unta la salsa de aguacate, coloca tres camarones, añade un chorrito de miel macha y termina con brotes o micro- greens. Sirve y saborea. Doreen Colondres es autora, chef, instructora de vinos, creadora de lacocinanomuerde.com y fundadora de vitishouse.com. Síguela en @doreencolondres Tacos de camarón con jamón serrano, aguacate y miel macha ¿Salsa macha o chili oil? Parecidos... pero no iguales
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82 • Septiembre | Octubre 2026 • abasto.com Anúnciate aquí: (336) 483-5892 • sales@abasto.com CARBÓN NATURAL / LEÑA PARA ASAR Marca privada disponible ¡Llama hoy! excelente promoción (956) 683-0453 PRODUCTOS LÁCTEOS 100% MEXICANOS Con todas las certificaciones de calidad. ¡Llama hoy! Las mejores ofertas. (956) 683-0453 BEBIDAS DE ALOE VERA Mango, piña, aloe, guayaba, fresa, coco, etc. Buscamos distribuidores. ¡Llama Hoy! (908) 313-4861 PRODUCTOS LATINOS Encuentra los productos de tu país Las Mejores Ofertas. Llama Hoy! (949) 456-2697 SAZONADORES MEXICANOS Chorizo, chipotle, carne asada. ¡Llámanos hoy!. Las mejores ofertas (800) 621-5422 SAL CON SAZONADOR Sazonador para tacos, especias finas. ¡Los Mejores Precios! (404) 766-5334 COBERTURA Y RELLENO CONGELADO PARA POSTRES Vainilla, chocolate, cobertura para confitería. ¡Llama Hoy! (800) 590-2575 VARIEDAD DE VELADORAS Religiosas, Esotéricas, tumblers, plain ¡Llama hoy! Excelente Promoción (954) 627-4653 DULCES 100% MEXICANOS Tamarindo y sandía con chile. ¡Buscamos Distribuidores! +52 55 55 02 5625 CHIPS DE PLÁTANO PREMIUM Chile limón, salsa verde ¡Excelentes ofertas! (281) 657-5702 SALSAS Y BOTANAS MEXICANAS Salsa negra, picante y habanera, tortillas, chips nacho style. ¡Buscamos distribuidores! (210) 907-9415 DULCE ENCHILADO CONFITADO Sabor a tamarindo ¡Las mejores ofertas! (773) 847- 4333 CHULETA AHUMADA Excelente producto mexicano, la mejor calidad. Buscamos distribuidores, ¡llama hoy! +52 378 121 43 61 ESPECIAS MEXICANAS Chile de árbol, cacahuates chile japonés. ¡Excelentes precios de oferta! (336) 495- 5000 DULCES Y SNACKS MEXICANOS Burritos de tamarindo, churritos, frituras, etc Las Mejores Ofertas! Llama Hoy!! (619) 271-0846 BEBIDAS ENERGIZANTES Blueberry, guaraná y frutos rojos. ¡Llámanos hoy! (800) 835 6190 Tortilla chips original y de salsa verde, palanqueta mix, chicharrones, frituras de maíz con sal y limón (832) 630-8494 Botanas mexicanas TORTILLAS DE MAIZ Con Sabor a Jalapeño con Frijoles y Queso. Trocitos de Maiz con Sabor a Queso (817)751-4675 Punto de encuentro.
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